DERS NOTLARI ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM




Indir 146.05 Kb.
TitleDERS NOTLARI ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM
Page1/2
Date conversion06.07.2013
Size146.05 Kb.
TypeDers notlari
Sourcehttp://members.tripod.com/demirali_2001/hayef/matiky/b_ika3.doc
  1   2




İNSAN KAYNAKLARI DERS NOTLARI

ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM

Değişme, gelişme, büyüme arasındaki farkları biliyoruz. Ama örgütsel değişimde her değişim gelişme, iyileşme anlamındadır. Değişme planlı bir eylemdir. Hiçibr şirket kendi şirketini olumsuz etkileyecek bir değişimi yapmaz.

Örgütsel değişme ve gelişme iç içedir ama farklı şeylerdir.

Örgüt için değişim neden önemlidir? Örgütün değişen iç ve doş çevre koşullarına sürekli adapte olması için önemlidir. Değişme olmuyorsa yenilenme söz konusu olamaz. Eğer öyle bir iş dalı düşünelim ki arad yenilenmeye ihtiyaç duyulmasın, böyle bir durumda değişme gerçekleşmeyebilir. Eğitimde değişim oluyor mu ? birşeyler değişiyor gibi gözükse de araçlar, yöntemler, derselerin içeriği, adı değişmemiştir.

Örgütsel Değişimin Özelliği

  1. örgütsel değişim bir süreçtir. Hemen sonuç alınabilecek birşey değildir. Ağır çalışan, etkinliği uzun sürede gerçekleşecek bir süreçtir.

  2. Örgütsel değişimin amaçı örgütün verimliliğini arttırmak, mükemmelliği yakalamaktır.

  3. Formak ve norma dayalı bir yanı vardır.

  4. Değişimin olması için örgütün açık bir sistem olduğun varsayıyoruz. Yani çevreye açık, iletişime açık olduğunu varsayıyoruz.

  5. Örgütsel değişim mutlaka planlı bir faalişet olmalıdır. Rastgele olmaz. Planlı oulnca önce karaar verilir, sonra neleri içereceği ile ilgili araç ve yöntem belirlenir.

  6. Örgütsel değişim rastgele olan bir olay değildir. Örgüt içinde ona yön veren rehberlik eden bir ya da birileri vardır. Bu değişimin sorumluluğunu ne kadar çok kişi paylaşırsa değişim o kadar sağlıklı olur, kolay olur.

  7. Değişimin olması için örgüt için problmin ortaya çıkması gerekir. iç ve doş problemlerin ortaya çıkarılması gerekir.

  8. Örgütsel değşme bütün birimleri, tüm sistemi kapsar. Örgüt canlı birmekanizmadır. Örgütün bir parçasını değiştirmekle bütününde bir dğişme olmaz. Sistem bütünlüğü içinde ele alınır. Bunu yapmak içinde örgütün ilerde ne olması gerektiğine karar vrilmesi gerekir.

  9. Örgütsel değişimi sistematik bir süreçtir bu sürecin başarıya ulaşması için süreçlerin uyumlu olması gerekir.

  10. Örgütte çalışanların motivasyonu, iş tatmini, işe bağlılıkları örgütsel değişimle artabilir. Ama amaç örgütsel dğişimde örgütün verimliliğini arttırmaktır. Nihai amaç budur. Örgütsel eğişimle amaçlanan çalışanlaın psikolojik gereksinimlerini karışalamak değildir.

  11. Örgütsel değişim yönetsel birsüreçtir. Bu değişimin sorumluluğunu ne kadar çok kişi olırsa o kadar iyi olur.

  12. Örgütsel değişimle davranışlarda da değişim olmalıdır. Müşteri önemlidir sloganını siz çalışanlarınıza zihinsel yöndn ne kadar hazırlarsanız hazırlayın bu değişim davranışa yansımıyorsa bu değişim başarılı oldu, denilemez.

Örgütsel Değişime Varsayımlar

Bireye İlişkin Varsayımlar: Batı toplarındaki inanışa göre bireylerin büyüme ve gelişmeye ihiyacları vardır. Eğer insanlar kanaatkarsa onları değişie yönünde bir çabayaa giriştiremezsiniz.

İşgörenlirin çoğu çok çeşitli yeteneklere sahip olduğu için bu yeteneklerinin tamamını işinde kullanamamakta, bu da işgöreni demoralize etmektedir. Örgütte bu sağlandığında iş tatmini artar, bu da değişimi kolaylaştırır.

Grup Üyelerine İlişkin Varsayımlar: Bireyler için grup önemlidir. İş grupları tarafsızdır. Kendi iç dinamikleri gereği örgüte zararlı ve yrarlı davranışlarda bulunabilirler. Eğer zararlı olanları olumlaya çevirirsek örgütsel değişim de kolaylaşır.

Bireyler kişisel ihtiyaçlarını grup içinde gidermeye çalışırlar.

Örgüt Üyelerine İlişkin Varsayımlar: Örgüt bir sistemdir. Herhangi bir alt sistemde değişim meydana gelmişse diğer alt sistemlere de yansır.

İnsanlar duygu ve tutmlara sahiptirler. Örgütte bireylerin bütün duygu ve tutumlarını ifade etme olanakları yoktur. Bireylerarası işbirliği, güven, destek istenen düzeyde değildir.

Örgüt içinde kazanmayı yitirme stratejileri önemlidir. Statü kazanma, daha çok para kazanma bireyler için önemlidir.ama kaznmastratejileri her zaman olumlu değildir. Örgütün zararına da sonuçlanabilir.

Örgütteki kişilik çatışmaları aslında bireylrin kişiliklernin farklı oluşundan değil, örgüt içinde olmaktan, örgütte iş nedeniyle çıkan çatışmalardır. Bireylerin kişiliklerine yönelik değildir.

Duygular önemli verilerdir. Duygular doğru analiz edildiğinde motivasyon, iş tatmini, liderlik gibi konularda olumlu sonuçlar alabilirsiniz.

Eğer herhangi bir fikir ayrılığı varsı, sorun varsı, bunları açık bir şekilde sağlıklı iletişim koşulları içinde çözülmesi gerekir.

Örgütyapısı değiştirilebilir. Bireyin, grubun örgütün amaçlarını gerçekleşirmesi için örgüt yapısı değiştirilmlidir. Koşullar, amaçlar dğiştiği içinbunun yapılaması gerekir.

Örgütün Değerine İlişkin Varsayımlar: örgüt için öyle değerler oluşturmalıyız ki ortak değerler olmalı, işbirliği, güven sağlanmalıdır. Eğer ortak değerler olaşturumazsanız örgütte birbirinin ayağını kaydırma, öne çıkma gibi olumsus bir takım değerler kendiliğinden oluşur.

Örgütsel değerler ile bireysel değerler arasında uyumu sağlamalıyız. Bun yapmak için örgütsel değrlerin faydalarının mantıki açıklamalarının insanlara yapılması gerekir. böylece çalışanların bu değrleri benimsemeleri kolaylaşır.


Örgütsel Değişim İki Kaynağı Bağlıdır:

  1. Dış Koşullar:

  • Kültürel değerlerdeki değişimler.

  • Yasal koşullarda meydana gelen değişmeler.

  • Pazar koşullarında meydana gelen değişmeler.Tapleplerin farklılaşması gibi.

  • Teknolojide meydana gelen değşimler

  • Davranış bilimlerinde meydana gelen değimler.

  • Kaynaklardan yararlanma biçmindeki değişmeler.

  • Benzer firmaların bir değişim programını başlatmış olmaları.

  • Doğal çevre koşullarının değişmesi.

  • Toplaumsal çevre koşullarındaki değişmeler.



2) İç Nedenler

  • Patronların amaçlarındaki değişmeler. Örneğin; bir potron için önceden kalite önemli iken şimdi sürüm önemli ise değişim yaşanır.

  • Örgüt üyelerinin amaçlarındaki değişmeler. Örneğin, örgütteki performarst sürekli bir düşüklük varsa değişime ihtiyaç vardır.

  • Örgütün karlılığında azalma eğilim varsı örgütte değişimi zorunlu kılar.

  • Şirketler arası birleşmeler örgütlerin iç sorunudur. Değişime gerek olabilir.

  • Örgüt içinde karar vermede yavaşlık varsı değişim olmalıdır.

  • Örgüt içinde sık ve önemli hatalar oluyorsa değişime ihtiyaç vardır.

  • Karaar verme yetkileri o yeetkiyi kulanamayacakların elinde ise değişime ihtiyaç vardır.

  • Yetersiz iletişim varsa değişime ihtiyaç vardır.

  • Merkezi bir yönetim varsı değişime ihtiyaç vardır.

  • Fikir yoksunluğu varsa değişime ihtiyaç vardır.

  • Yüksek işgücü devri varsı.

  • Örgüt için hiyerarşi yanlış kurulmuşsa yapısal anlamdabir değişme olmalıdır.

  • Yürütme ve danışma oranları arasında bir çatışma varsa değişim gereklidr.

  • Kurul çalışmaları yetersiz kalıyorsa, verimli çalışmıyorsa yapısal bir değişikliğe ihtiyaç vardır.

  • Amaçlar belirgin değilse değişim gereklidir.


Örgütsel Değişimde şu 4 kavram önemlidir.

  1. Görev: Yetki ve sorumlulukların dağıtımı

  2. Yapı: iletişim, yetki, iş akışı

  3. Teknoloji

  4. İnsan


Örgütsel Değişimin Aşamaları

  1. Stratejik Değişim: Öncelikle problemin farkedilmesi, çözüm yollarının üretilmesi, uygulamaya aktarılması gerekir.

Burada önemli olan örgüt yapısının doğru tanımlanmasıdır. Bu şu an neyiz, nereye gitmek istiyoruz, sorularının cevabı iyi verilmelidir.

  1. Operasyonel Değişim: 3 alt aşaması vardır.

  • Çözme

  • Değişim

  • Dordurma

  • Çözme: Varolan durumdan istenen duruma geçmek için savunulan durumun bertaraf edilmesi gerekir. çünkü değişime direnç gösterilebilir. Burada iki farklı yapı oluşur. Değişmeye direnenler ve değişim sürücüleri. Bunların belirlenmesi gerekir.

Değişime Direnenler: Değişime direnç gösterirler, değişimin erçekleşmesini istemezler.

Değişim Sürücüleri: hemen değişmeye geçmek isterler durumunu korumakla ilgili savunma mekanizmalarını ortadan kaldırabiliriz.

  • Değişim: Stratejik kararlar uygulamaya aktarılır. Değişim tek bir aşamada olmaz. Düz bir süreç değildir.

  • Dondurma: Değişimi gerçekleştirdiğimizde en önemli faktör değişen faktörlerin oradaki kişiler tarafından sahiplenilmesiir. Bu dondurma aşamasıdır. Eğer değişimle ilğili kararlara personeli katarsanız değişim daha hızlı olur.

Dondurma aşaması değişimin kendi amacıyla tersttir. Çünkü dondurma gerçekleştirdiğimiz durumun süreekliliğini korumaktır.

İstediğimiz değişme gerçekleşmişse onu korumak için dondurma yaparız. Eğer değişme istediğimiz yönde değilse amaçlar gözden geçirilir, değiştirilir.

Değişime Direnci Ortadan Kaldırma Yolları

  1. Değişmle ne yapılacağını açık ve net dolarak belirtmek, hem örgüte hem bireye nasıl faydalı olacağını açıklamak, bu konuda ikna etmek.

  2. Üst yönetimin çalışanlar üzerinde saygınlığı varsa değişime direnç daha kolay kırılır.

  3. Değişim çalışanlar için ne kadar cazip ve heyecan verici ise direnç de daha az olur.

Direnci Arttıran Etmenler

  1. Güven kaybı, kişiler işle ilgili güvensizlik duyuyuyorsa, hangi yetki ve sorumluluklarla ilgili ne olacağını bilmiyorsa, yetki ve sorumluluğununu azalacağı kaygısı varsa değişime direnci arttırır.

  2. Çalışanların isteği doğrultusunda değişim gerçekleşmemişse o grubun üyeleri değişme direnç gösterir.

  3. Değeşim ne kadar büyükse tepki de o kadar fazla olur. Değişim küük adımlarla yapıldığında dah iyi olur. Bazı toplumlarda ve konularda değişimin küçük olması mümkün olmayabilir. Bu durumdadeğişim büyük olmalıdır.

Değişim birlikteliği gerektirenbir olaydır.

Değişime direnç; işe geç gelme, gereksiz apor, iş kazalıra gibi durumlarla kendini gösterir.

Değişimin Kademeleri

Bireysel Değişim: Bunu sağlammak için duyarlılık eğitimi yapılabilir.

Grup Değişimi: Doğrudan doğruya takım çalışması yapılabilir.

Örgütsel Değişim: Örgütün bütününün değişmesidir. Örgütte problem nekadar yaygınlaşmışsı değişim o kdar gereeklidir.


PROBLEM ÇÖZME KARAR VERME

Örgüt


Kuramsal Boyut Bireysel Boyutu

Yönetim Süreçleri Kişilik

Karar Verme Karar Stilleri

Planlama

Yöneticinin Rolleri:

  1. Bireylerarası İlişkiye İlişkin Rolleri

  2. Bilgi toplama ve Dağıtma Rolü

  3. Karar Rolü

Bilgi toplama ve karar verme içiçe geçmiştir yöneticinin sağlıklı karar vermesi için sağlıklı bilgilere ihtiyacı vardır.

Bigi - Karar Destek Sistemi: örgütle ilgili her türlü bilginin bulundğu sistemdir. Bilgisayar sistemi ile bunu gerçekleştirmek mümkündür. Örgütteki her bir bireyle bu bilgiler yatay ve dikey paylaşılmalıdır.

Önce bigi dağıtılır. O bilgiyi kullanabilecek olanlara yetki verilir.

Bireysel anlamdaliderin karar vermesi farklılaşır. Herkes karar vrebilir ama lider örgüt için karar verir. Herkesin farklı karar tarzları vardır.

  1. Rasyonel - mantıklı karar

  2. Sezgisel karar

  3. Bağımlı karar verme

  4. Bağımsız karar verme

  5. Kararsızlık

  6. Duygusal karar verme

  7. Dürtüsel karar verme

  8. Töresel karar verme

  9. Temkinli karar vermek

Ledler sezgisel karar verebilir, yöneticiler mantıklı - rosyonel kararlar verirler. Örgütsel kararlar rasyoneldir.

Örgütsel Karar Verme Şekilleri

  1. Merkezi karar Verme: Tek kişi örgütle ilgili kararı verir. Karar çabık verilir, tutarlılık göstermez, irrasyoneldir.

  2. Fonksiyonel Karar Verme: Örgütün içinde o fonksiyonla ilgili yetki kimde ise krarı o kişi verir. Örgütte satışlar azaldıysa satış müdürü bu işle ilgili kararı verir, işleri yürütür. Avantajı : Sorumlu kişi bellidir ama gerçek nedenler görülmez, ayrıntıları kaybederiz. Problemin gerçek yüzünü, ayrıtyı bilmediğimiz için çözüm gerçekçi olmaz.

  3. Takım Kararı: kendi başına karar vren takımlardır. Problemle ilgili kararı takım verir. Karara takımı oluşturan herkes katılır. Yavaşlık ve kararsızlık söz konusu olabilir.

  4. Örgütün Ortak Karar Vermesi: Örgütün bütününün kararı vermesii, herkesin bu karara katılması. Avantajı: Herkes karara katılır ama karar güç ve zor verilir, çoğu zaman imkansızdır.

PROBLEM ÇÖZME AŞAMALARI

  • Sorun Nedir?

  1. Güçlüğün sezilmesi: Problemim farkına varılır.

  2. Problemin tanımlanması

  • Çözüm Nedir?

  1. Çözüm ölçütlerinin belirlenmesi: Çözüm nasıl olursa bizim için çözüm niteliği taşır.

Bu ilk 3 aşama karar verme ile ilgilidir.

  1. Çözüm seçeneklerinin belirlenmesi,

  2. Uygulamanın kararlıştırılması; Kim, neyi, ne zaman, nasıl yapacak bunların belirlenmesi.

Bu ili aşama da planlama ile ilgilidir.

  • Uygulama

  • Çözümleri (uygulamaya) Değerlendirme

  • Revizyon: Önlem alma ile ilgiliir. Uygulamanın değerlendirilmesinen sonra çözümle ilgili değişiklikler yapılabilir.

Bütün bu aşamalardakarar verme sözkonusudur ama ilk 3 aşamada karar verme ağır basar.

Seçenekleri değerlendirirken yaratıcı personem önem kazanır. Seçenekleri değerlendirirken yaratıcı personel, yaratıcı düşünce öneme kazanır. Problem çözmeye ne kadar çok kişi katılırsa o kadar çok çözüm üretilir. Takım tekniği burada önemlidir. Problem çözmeye ne kadar çok kişi katılırsa o kadar çok çözüm üretilir. Takım tekniği burada önemlidir. Böylece kararların gerçeğe yönelimi de sağlanır.

Uygulamada amaç belirlenir. Nereye ulaşmak isiyorsak bu belirlenir. İmkanlarımız nelerdir? Çözüm önerileri ile imkanlar nelerdir. Önerilen çözümlerin yapılmasını engelleyecek şeyler nelerdir, bunlara bakılır.


PROBLEM ÇÖZME TEKNİKLERİ


Kalite Kontrol Çemberi: Planlama, uygulama, kontrol et, önlem al, bu aşamalardan geçer. Belli bir konuda problem ne ise ekip belirlenir. Bu döngü üzerinde çalışılır. Çözüm nedir? Sorusuna cevap aranır. Uygulama ve değerlendirmeye hizmet eder, grup kararlarında kullanılır.

PUKO Döngüsü: Planla, uygula, konrol et, önlem al şeklinde döner. Deeming tarafından geliştirilmiştir.

Planla


Önlem Al Uygula



Kontrol Et

Uygulama aşaması işçi ile ilgili, diğer aşamalar yöneticiler ile ilgilidir.


Karar Ağacı: Seçeneklerin % cinsinden tahlil edilmesidir. Toplam 100 olacak şekilde ayarlanır.

KARAR



  1. 60



80 50


  1. 60

Çarpmalar sonucunda en büyük yüzdeyi veren seçenek karar olur.

Hem bireysel hem de grup kararlarında uygulanır.


Balık Kılçığı (Sebep Diyagramı): Sebepler altlara dallanır, bu alt sebepler tekrar alt dallara ayrılır bir tablonun içinde butun nedenleri etkileşim içinde görmek mümkündür. Bu sebep buna bağlı vb.
















PARETO Analizi: Parkinson'un araştırmasına göre insanlar kesirli sayılar yerine tam sayıları kullanmayı tercih ettiğini, yine büyük sayılar yerine küçük sayıları kullanmayı tercih etmekten hoşlandıklırını tesipit etmişitir.

Pareto da yaptığı çalışmalarda şunu gözlemlemiştir: sebeplerin %20'si sonuçların &80'ini oluşturur. %30'unda %15'ini oluşturur. %50 sebepten %5'I sonuçtur. Buradan da yöneticilerin küçük işlerle uğraştığını ve küçük işlerle uğraşmaktan hoşlandıkları ortaya çıkıyor.

Y%


Sebepler

Eğrinin yükseldiği sorunlar bizim önemliri sorunlarımızdır. Eğirinin durmaya başladğı yerdeki sorunlarımızı çok önemli olmayan sorunlarımızdır.

Ayırt Etme Ağı: Herhangibir konuda karar vreceğimiz zaman o kararla ilgi seçenekleri değerlendirmede kullanılır.

Beyin Fırtınası: Grup kararlarına girer. Çözüm Nedir? Sorusuna cevap aranır. Bir lider yönetiminde gruptaki her kişi aklına gelen her türlü çözümü söyler. Sorunun, önerinin, çözümün ne olduğu herkesin göreileceği bir tahtaya yazılır. Daha sonra her bir öneri üzerinde değerlendirme yapılır. Herkes birbirinin önerilerini değerlendirebilir. Daha sonra oylamaya geçilir. Çıkan frekans sıralamasına göre karar verilir. Lider gruptan herhangibir kişi olabilir. Herkesin kararlarının alındığı bir yöntemdir.


ÖRGÜT YÖNETİMİNDE TAKIM (EKİP) ÇALIŞMASI

Takım çalışması yönetim konusunda,eskilerden beri gündemdedir, sadece ele alınışı zaman içinde değişmiştir.Yönetim açısından ,yönetme araçlarından biri olduğu için önemlidir.

Örgüt Yapısı

Zorunlu Gönüllü

Biçimsel ( Formal) Biçimsel olmayan(İnformal)

a)Departmanlar a)Takım

b)Komiteler b)Grup

Departmanlar:Departmanlar örgütte, örgütsel yenilenmeye gidilmedikçe her zaman vardır.Satış,Muhasebe, İnsan Kaynakları ve Mali İşler Müdürlüğü gibi. Fonksiyonlarını devam ettirirler.İki departman birleştirilse bile(Muhasebe ve Mali İşler Müdürlüğü gibi)bu departmanların fonksiyonları değişmez.Süreklilik taşırlar.

Departmanlarda ast-üst hiyerarşi yapısı söz konusudur.Departmanların yet-ki ve sorumlulukları bellidir.Öneri hazırlayabilirler.Bir üst birim kararı verip uygula-mayı departman gerçekleştirebildiği gibi bazen karar vermeyi de gerçekleştirebilir.

Komiteler:Her hangi bir işle ilgili olarak oluşturulan delegasyon sistemidir. Komisyon ve kurulda bu gruba girer. Her fonksiyonun birer temsilcisi vardır. Örne-ğin; Fakültede okutulacak kitapla ilgili bir seçim yapılacaksa bu kitabın finans iş-lerinden sorumlu bir kişi ve hangi kitabın seçileceği ile ilgili bir kişi(Profesör ola-bilir) görevlidir.

Komiteler kendi içlerinde ikiye ayrılırlar:

1)Sadece önerileri sunar.

2)Öneriyi değerlendirir, öneriyle birlikte kararıda alır.

Komiteler uygulama yapamaz.Departmanlar ise öneri, karar ve uygulama-yıda kendi içinde yapabilir.

Komiteler(komisyon)geçici bir süre kurulmuş olabilir.Süreklilik departman-larda vardır.Ancak komitelerde ki geçicilik çok uzun ya da çok kısa olabilir.

Literatürde komiteler “Takım Çalışması” içinde bahsedilir.Ama takım çalış-masına katılmakta gönüllülük esastır, komitelerde ise zorunluluktur.

Amaçlara göre kurulan komitenin-takımın süresi değişebilir.Örneğin;Ay’a çıkma ile ilgili NASA on beş yıllık bir komite kurmuştu.Günümüzde ise bu komite değişti,Mars’a gitmekle ilgili bir komite kuruldu.

Çağdaş örğütlerde “Matris Organizasyonu “vardır.Örgütün yönetimini “Mat-ris Dizaynda “ yönetici gerçekleştirebilir.

Fakülte kitabının seçimi ve belirlenmesine ilişkin bir örneği,Matris Organi-zasyonda aşağıdaki gibi gösterebiliriz:

Matris Organizasyon




Bu matriste bir konuyla ilgili departmanlardan bir kişinin görevlendirildiği görülüyor.Ayrıca bir konuyla ilgili her departmandan her kişiye ihtiyaç olmayabilir.

Gruplar:Gruplar informal yapı içerisinde yer alırlar.Bir amaç doğrultusunda oluşturulmazlar.Yönetimsel amaçları yoktur.Bu yönüyle diğerlerinden(departman, komite,takımdan) farklıdır.

Örneğin,bir örgütte aynı lisede okuyan 3 kişi ya da aynı mahallede oturan 6 kişi bir araya gelerek grupları oluştururlar.

Gruplarda bir plan yoktur.Ama birey kişisel bir amaç doğrultusunda bireysel bir plan yapabilir.Fakat bu planda örgüt adına bir faaliyet yoktur.


Takımlar: Burada önemli olan takıma gönüllü olarak katılımdır.Biçimsel takımlarda ise takıma katılmak zorunluluktur.

Çağdaş yönetim paradigmalarına göre, bireylerin grup içinde çalışma isteğinin olduğu ve grup içinde daha verimli olabilecekleri inancı vardır.

Takımlar kendi içlerinde;

1)Problem çözme takımları,

2)Kendini yöneten takımlar,

3)Kendini oluşturan takımlar olmak üzere üçe ayrılır.

1)Problem Çözme Takımları:Bu takımlarda sadece problemin; teşhisi, doğru tanımlaması ve çözümlemesi yapılır.Karar verme ve uygulama yetkisi yoktur.

Problem çözme takımlarında önce konu belirlenir, problem farkedilir. Örne-ğin; örgütteki “x modelde şöyle bir problem var “ denir.Sonra panoya, bu konuyla ilgili olarak takım oluşturulacağına dair bir yazı asılır.Böylece ilgilenenler takım çalışmasına katılır.Gönüllülük ilkesinede uyulmuş olur.Bu takım çalışmasıyla çı-kan karar da yönetime sunulur ve yönetim bu kararı uygular ya da uygulamaz.

2)Kendini Yöneten Takımlar:Karar verip uygulama yetkisi var.Problem Çözme Takımları gibi Kendini Yöneten Takımlar da yönetim tarafından oluş-turulur.

Burada her hangi bir problem konusunda karar verilir.Bu konuyla ilgili bireyler biraraya gelir ve bu kişilere karar vermeleri için yetkide verilir.Bu takımlara örnek olarak “Kalite Kontrol Çemberleri” verilebilir.

Kalite Kontrol Çemberleri :Deeming’in Japon şirketlerini incelemesiyle ortaya çıkan, problem çözmeyle ilgili bir tekniktir.

Planlama(P),Uygulama(U), Kontrol(K), Önlem Al(Ö) kalite kontrol çem-berinde döngüsel bir şekilde uygulanır.

Klasik sistemde P,K,Ö yönetici tarafından, uygulama çalışan tarafından yapılır.

Günümüzde ise uygulama içinde de P,K,Ö döngüsel bir şekilde yer alır.

3)Kendini Oluşturan Takımlar :Kendini Yöneten takımlarda olduğu gibi karar verme ve uygulama burda da yer alır.Fakat yetki ve görev verilmeden baş-lama görevi kendinden kaynaklanıyor.Yalnız alınan kararların uygulanması için üst yönetimin kendini oluşturan takımlardan haberdar olması gerekir.En üst düzeyde ki takımlardır.Fakat her örgütte kolay kolay yapılamaz.


Takım Oluşturulurken Dikkat Edilmesi Gerekenler

1)Belli bir amacı gerçekleştirmek için farklı alanlardan, farklı bilgi becerilere sahip kişilerden oluşması gerekir.

2)Takım çalışmasında takımın bütünü değerlendirilir.Takımın başarısı bütün ekibindir.Ekiplerden birinin eksikliği başarıyı etkiler .Biz kavramı önemlidir.Bunu herkes benimsememişse takım mantığı önemsenmemiştir.

Ekip çalışmasının en ilginç olanı ameliyat ekibidir.Herkesin rolü farklıdır ve herkesin değişik görevleri vardır.Burda üyelerin herbirinin gerekli oluşu ve görevini yerine getirmesi önemlidir.Görevlilerden birinin eksik oluşu takımı etkiler.

3)Takımda yönetici yoktur, lider vardır.Liderin görevi takımdakileri yönlen-dirmek değil, yol göstermektir.Lider bilgi ve deneyimi yönünden diğerlerine önder-lik eder. Astlık-üstlük ilişkisi yoktur.Takımın bütünlüğünü sağlayacak kişi olması gerekir.Lider takımdaki gücünü statüden değil iletişim becerisinden alır.Takım liderini yönetim atamaz, atanmışlık takım mantığını öldürür.

4)Takımların ortalama verimli çalışma sayısı 3-6 kişidir.Takım en fazla 12 kişiden oluşmalıdır.


Takım Çalışmasında Karar Verme Mekanizması

Katılımcı yönetimin tek yolu takım çalışmasıdır ve bu çalışmada kararlar alınırken şu özelliklere dikkat edilmelidir:

1)Çoğunluğun kararı fayda sağlamaz, azınlıkların kararıda önemlidir. Çünkü o kararın alınmasından memnun olmayabilirler.

2)Kararlar oy birliği içinde verilmeli ve kararın benimsenmesi gerekir. Bunun yapılması kolay değildir, bunun için koalisyonu benimsemek gerekir.Kararın, gru-bun tamamının kararı olması gerekir.

3)Takım üyelerinde gönüllülük esastır.

*Yetki takım kurulurken verilir.

Takım Çalışmasının Yararları- Zararları

1)Demokratik karar alınır , ama karar yavaş alınabilir.

2)Karara tüm üyeler katıldığı için uygulama daha verimli olur.Çünkü bireyler başarıyı kendi başarıları olarak görürler.

3)Takım çalışması ortak değerlerin oluşturmasında en etkili yoldur.

4)Bağlılık takım çalışmasında önem kazanır.Çalışan kişide örgüte bağlılık önce takımında başlar. Bir takımın fonksiyonu tamamlandıktan sonra diğer takım-larda da çalışır.Zamanla değişik takımlarda çalışarak bu bağlılık örgütsel bağlılığa dönüşür.

5)Değişime direncin kırılmasında önemlidir.Karar ortak olarak çıktığı için değişime dirençte kırılır.

6)Takımlarada çatışma yaşanabilir.Problemi herkes hissedebilir, ama problemin tanımından çözümüne kadar herkes farklı düşünebilir.Önemli olanda herkesin farklı çözümler düşünmesidir.

Takım çalışmalarında çıkan çatışmalarda dikkat edilmesi gereken; bu çatış-maların kişilik çatışmasına dönüşmemesidir.Çatışmalarda olabildiğince yapıcı olmak gerekir.Karşımızdaki kişiyi eleştirirken dozunu kaçırmamak, eleştiriye açık olmak ve eleştiriye tahammül etmek gerekir.

7)Takımda sorumluluk paylaşılmıştır. Yani o görevin çözümü ile ilgili sorumluluk takımın bütününe aittir.İçlerinde biri diğerine göre önemli değildir.


Takım Çalışmasında Görev Alacak Kişilerin Özellikleri

-İşbirliğine yatkın.Aynı zamanda takımda bireysel çalışma gerektiği durumlarda , bireysel çalışma becerisine sahip,

-Eleştiriye açık,

-Değişime açık,

-Yaratıcı düşünebilen,

-Sorumluluk sahibi,

-İletişimi kuvvetli,

-Kendini gerçekleştirmiş,

-Uygulamada, amaca yeterli sadakat gösterebilen,

-Takım çalışması ile birlikde, departmandaki görevini de aynı anda sürdürebilecek bireyler olmalıdır.

Takım Çalışması Uygulayacak Örgütün Özellikleri

-Yönetim esnek ve açık olmalıdır,

- “İnsan Kaynakları” anlayışına sahip olmalıdır,

-Statüye çok önem vermeyen bir yapısı olmalıdır,

-Demokratik bir yapıya sahip olmalıdır,

-Çatışmalardan kaçmayan ve bu çatışmaların sonunda çözülebileceğine inanan yönetim anlayışına sahip olmalıdır,

*Takımda iletişim engelleri varsa takım çalışmasının başarısından söz etmek mümkün değildir.

-Merkezi yönetiminin tersine desantralizasyona önem veren yönetim anlayışına sahip olmalıdır.


MOTİVASYON - İŞ TATMİNİ


Motivasyon , bir insanın bir şeyi yapmasını-yapmamasını sağlayan her türlü etkendir.

Motivasyon literatürde özendirici kelimesiyle eş anlamda kullanıldığı görü-lür. Fakat motivasyonu yükseltenler özendiricilerdir.Düşük motivasyona sebep olanlar ise engelleyicilerdir.

Harekete geçirici etkenlerden bazı kavramlar vardır.Ama psikolojiyi ilgilen-direnler, motive edici olaylarda bilişsel ve duygusal faktörlerdir.Bunlara:

Bilişsel, duygusal - güdü

Açlık, susuzluk vb. - dürtü denir.

İş ortamında güdü etkenleri söz konusudur.Güdüler beklentilerimizle ilgili-dir.Bu yüzden de herkes için ortak olan özendiriciler ve engelleyiciler yoktur.


Motivasyonu Etkileyen Faktörler

Koşullar ve değerler ikilisi olmadan motive edicilerin herhangi bir anlamı yoktur.

İş dünyasında motivasyonla ilgili çok araştırma yapılmış, ama sonuç alı-namamış.Bunun nedeni durumsallık (koşullar) ve değerlerin değişimidir.

Motivasyonla verimlilik arasındaki ilişkide araştırılmıştır.Verimlilikle mo-tivasyon arasında dolaylı ilişki vardır.Çünkü koşullar ve değerler asıl belirleyici-lerdir.


İşten Beklentileri Etkileyen Değerler(Motive Ediciler)

Güvenlik Dışsal İçsel

Can ve beden Ekonomik değerler Güven

Statü Saygı

Terfi Uyum

Örgüt İklimi Yetki

Fiziksel Ortam Adalet

İş güvencesi Başarı

Aidiyet Duygusu

Özgürlük

İşin Yapısı

İşin Çekiciliği

Gelişme

Çalışanların Yapısı


Dışsal Değerler

1)Ekonomik değerler:Kurumun sağladığı ekonomik çıkarlar.Ne kadar maaş, pirim veriliyor.Yemek , ulaşım imkanı sağlanıyor mu ? (Dışsal değerlerde en çok dikkat edilen).

2)Statü:Her hangi bir ünvan işin seçilmesini ya da seçilmemesini etkiler.İşin parası iyi olmayabilir, ama statüsü iyi olabilir, bu da motive edicidir.

3)Terfi: Statünün yükselmesi ve ilerleme imkanı sağlar.Terfi ediyor olmak, para artsada artmasa da kişilerin bazılarında ya da genelinde motive edicidir.

4)Örgüt İklimi: Kişinin örgütü nasıl algıladığı, genelde nasıl değerlendirdiği, bunun olumlu ya da olumsuz olması motivasyonu etkiler.

Örgütün esnek yada katı oluşu, hiyerarşik yapı, riski göze almaya ne ölçüde izin verdiği, desteklenme örgüt iklimi ile ilgilidir.

5)Fiziksel Ortam:Kişilere göre farklılık gösterebilir.Çalışanlardan kimi masa ve sandalye olması ile yetinirken, bir başkası kendine ait bir oda isteyebilir. Çalışı- lan yer bazı özellikleri ile çalışana çekici gelebilir ya da gelmeyebilir.

6)İş Güvencesi(Süreklilik): Belli bir işte ne kadar süre ile çalışılacağına dair oluşan imajdır.Örgütün sözleşmeye önem verip, vermemesi de önemlidir.

İçsel Değerler

1)Güven(Güven Duygusunu Yaşayabiliyor Olmak): Kendine güvenebili-yorsa ve başklarına da güveniyorsa özendiricidir.

2)Saygı:Kişinin o kurumda kişiliğiyle,yaptığı işe, değerlerine ,giyimine, fi-kirlerine,yeteneklerine ve kendisiyle ilgili ne önemliyse bunlara saygı duyulması önemlidir.

3)Uyum:Çalışanın işine uyum, kendi mesleki yeterlilikleri ile yaptığı iş arasındaki uyum ne ölçüdedir.Uyum yüksekse motivasyonda yüksektir.

Üstlerine-astlarına,arkadaşlarına ve sosyal yapısına uyumdur.

4)Yetki (Sorumluluk Alma):Yönetmeyi gücü insanlar sever.Hükmetme duygusu özü tatmin eder.

5)Adalet:Motivasyonla ilgili önemli kavramlardan biridir.Kişi kendini örgüte ne verdiği ve ne aldığı konusunda kıyaslar.Verdiği ve aldığı arasında bir denge varsa tatmin olur.Aldıklarını az buluyorsa haksızlık düşüncesi iş tatminini ya da motivasyonu etkileyici olabilir.Kişi kendisiyle aynı konumdakilerle de kıyaslama yapar.

Takdir:Kişinin yaptığınıjn değerinin bilinmesi, yaptığının farkına varılması bakımından önemlidir.Burada kişinin algısı önemlidir.Bir kişi diğer çalışanlara göre yeterli takdir gördüğüne inanıyorsa özendirici, kişi kendini takdir edilmemiş olarak algılıyorsa buda engelleyici bir faktördür.

6)Başarı, Güç: İnsanların en temel ihtiyaçlarından biri başarıdır.Başarısızlık riski az tercih edilir.Ama bazı kişiler de kimsenin yapamayacağı işi yapabilirler.

Başarı aynı zamanda güçle ilgilidir.İnsanların bir diğer özelliği de gücü elinde tutmak ihtiyacıdır.Başarı ile güç paraleldir.Başarıyı yakaladıkça güç, gücü yakaladıkça başarı gelir.

7)Aidiyet Duygusu: Belli bir gruba ait olma ihtiyacı vardır.Bu yönde çalışan , örgütü değerlendirir.Ait olma duygusunu o işyerinde yaşayabiliyorsa özendirici bir faktör olabilir.

8)Özgürlük: Kılık , kıyafet,işe ne zaman gelinip-gidileceği, öğle tatillerinde misafir kabul edilmesine vb. karışılıp karışılmaması.Bunlar motivasyonu engelle-yici ve özendirici olabilir(Karar verme özgürlüğü “yetki” içinde yer alır).

9)İşin Yapısı: İşin monoton olması ya da olmaması. Yapılan işin nasıl algılandığı önemli.Aslında bütün işlerde aynı monotonluk vardır.

10)İşin Çekiciliği: Örgütün çekiciliği olabilir. Örneğin;yeni açılan bir şirket yerine Sabancı Holdingde çalışmak tercih edilebilir.

İşin çekiciliği olabilir.Sekreter olmaktansa, müdür sekreteri olmak tercih edilebilir.

11)Gelişme(Kendini Geliştirme İmkanı) :Kişinin kendini ne ölçüde geliş-tirebileceği ile ilgili bakış açısıdır.Kişinin istekleri örgüt desteğiyle değerlendirme-sine göre özendirici-engelleyici olabilir.

12)Çalışanların Yapısı: Çalışanların başarılı-bilgili olup, olmaması engelle-yici ve özendirici olabilir.Çalışanın , bilgisine inandığı, güvendiği insanlar olabilir.


Öncelikler

Maslov’un ihtiyaçlar teorisiyle bağlantılı olarak, ihtiyaçlar önemli değildir. Burada ki yapı önemlidir.En öncelikli olan Maslov’a göre güvenlik, dışsal, içseldir.


İçsel Olmazsa olmaz alt taraflarda olan, olursa iyi olurlar

Dışsal yukarıda yer alır.Bazıların olması bir şeyi değiştirmez,

Güvenlik bazılarının olması özendirici, olmaması engelleyici

olabilir.

Yokluğu engelleyici,varlığı özendirici değil ___ Güvenlik

Varlığı özendirici, yokluğu engelleyici değil___ İçsel değerler.


Beklenti- Değer Teorisi

Kişilerin beklentileri ile bulduğu arasında ki fark iş tatminini belirler.

(Önem *Beklentimiz) - Bulduğumuz= İş Tatmini

İstenen Varolan


İstenenler bulunuyorsa iş tatmini var, bulunanlar beklentileri karşılamıyorsa iş tatmini yoktur.


İş Tatmini Neden Önemlidir?

Yapılan araştırmalarda tatminin motivasyonla ve verimlilikle ilgisi olmadığı ortaya çıkmıştır.Tatminin dolaylı olarak örgütün karına ve verimliliğine etkisi vardır.

İş tatmini kar yansıması bakımından önemli bir konu olarak görülmektedir, direkt bir ilişkisi yoktur.Fakat günümüzde de araştırmalar devam etmektedir.Ayrıca ülkesel ve bireysel koşullar da değişmektedir. Bunlara sürekli uyum sağlanması için iş tatmini konusunda araştırmalar yapılır.

İş tatmini bir kez sağlanınca, süreklilik için değişen koşullarda ki değişen beklentilere dikkat edilmesi gerekir.Tatmin edilen dışsal nedenlerden sonra içsel değerler gündeme gelebilir.


Örgüt Açısından İş Tatminsizliğinin Sonuçları

  • Devamla İlgili Sorunlar:Devamsızlık artar, çalışan fırsat bulduğunda işe gitmez ya da işi erken terkeder.

  • İş Kazalarının Artması: Çalışanın dikkatinin dağınık olmasından dolayı iş kazaları artar.

  • İş Gücü Devrinin Çoğalması:Personel giriş- çıkış oranında yükselme olur.

  • İşçi- İşveren İlişkisinin Olumsuz Etkilenmesi:Çalışanlar daha fazla çatışır, örgüt içi çatışmalar çoğalır,grevler ve sendika ile ilgili problemler çıkabilir.

Örgüt içinde patron tarafından tatminin sürekliliğinin sağlanması çok zordur.


Birey Açısından İş Tatminsizliğinin Sonuçları

  • Engelleme: Çalışan bu durumda geri çekilme ve bir takım savunma mekaniz-malarını geliştirebilir.

  • Stres:Stres-gerilim iş ortamında olumsuz sonuçlara neden olur.İleri aşamala-rında kişilik bozukluklar ortaya çıkabilir(nevroz, psikoz gibi).



*Günümüzde iş tatmini tek başına gerekli olan bir faktör değildir.Yaşam tatmini önem kazanmıştır.Örgüt çaklışanlarının iş tatminini yükseltilmek isteniyorsa onların yaşam tatminlerinin de yükseltilmesi zorunludur.Bunun için de “örgütsel psikolojik danışmanlık” en uygun yöntemdir.Burada kişinin işle ilgili ve iş dışındaki sorunlarıyla ilgilenilmiş olur.


İş Tatmini Değişkenleri

  1. Yaş ve Kıdem:İleri yaşlarda ve kıdemde ,15 yıl üstü ve civarı ise iş tatmini yük-selir.30-40 yaşlarında yaş ve kıdem arttıkça iş tatmini azalır.Gençler de ise yüksektir.Bu durum yaşamsal ve işsel deneyimlerinin sınırlı olmasından kay-naklanır.

  2. Eğitim Düzeyi:Bireyin eğitim düzeyi ve beklentisi(ekonomik ve kendine yönelik) artıkça iş tatmini azalır.Kandırılma olanağı azaldığı için tatminsizlik artar.

  3. Kişilik:Kişi kanaatkar ise iş tatmini de yüksektir.

  4. Cinsiyet:Erkeklere göre kadınların iş tatmini yüksektir.Bu durum kadınların iş dünyasındaki beklenti düzeyinin düşük olmasından kaynaklanır.

  5. Meslek yapısına göre.

  6. Zeka.

  7. Statü.


  1   2

Add document to your blog or website

Similar:

DERS NOTLARI ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM iconÖRGÜTSEL DEĞİŞİM VE ÖĞRENME

DERS NOTLARI ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM iconÖrgütsel Davranış Biliminin temel kuramlarını öğrenmek ve bu sayede, öğrencilerin mezuniyet sonrasında profesyonel iş yaşamında çalışacakları örgütsel yapılarda

DERS NOTLARI ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM iconÖrgütsel Yapılar ve En Gelişmiş Tasarım Esaslarına Dayalı Yeni Gemi İnşaa Ağırlıklı Bir Tersane için Önerilen Genel Örgütsel Yapı

DERS NOTLARI ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM iconAmaç Kişilerarası ve örgütsel iletişim becerilerinin kazandırılması Ders Planı

DERS NOTLARI ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM iconÖBL 10. SINIFLAR TAR İ H-2 DERS İ DERS NOTLARI

DERS NOTLARI ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM iconEK DERS MEZUATI DERS NOTLARI

DERS NOTLARI ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM iconDERS NOTLARI KİTAP DERS

DERS NOTLARI ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM iconDERS NOTLARI

DERS NOTLARI ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM iconDERS NOTLARI (I) “

DERS NOTLARI ÖRGÜTSEL DEĞİŞİM iconDERS NOTLARI 2

Sitenizde bu düğmeye yerleştirin:
Belgeleme


The database is protected by copyright ©okulsel.net 2012
mesaj göndermek
Belgeleme
Main page