AZERBAYCAN CUMHURİYETİ EĞİTİM BAKANLIĞI




Indir 0.5 Mb.
TitleAZERBAYCAN CUMHURİYETİ EĞİTİM BAKANLIĞI
Page7/13
Date conversion04.01.2013
Size0.5 Mb.
TypeBelgeleme
Sourcehttp://www.researchgate.net/publication/215798559_Japanese_Management_System_and_Theory_Z_in_Man
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   13

2.5. McGregor’un X ve Y Teori’leri ile Ouchi’nin Z Teorisi

Arasında Olan İlişkiler

Douglas McGregor ilk defa 1957’de yayınladığı “The Human Side of Enterprize” (Organizasyonların Beşeri Yönü) kitabında, bir organizasyondaki yöneticilerin davranışlarının, bunları diğer insanların nasıl algıladıklarına, onları nasıl gördüğüne bağlı olduğunu ileri sürmüştür.46 Önceki çalışmalarında Taylor ve Fayol’un klasik yaklaşımlarından etkilenen McGregor ortaya X Teorisi diye bir kavram atmıştır. Örgütlerdeki insan davranışlarına klasik tarzda yaklaşan bu kavramın belli başlı özellikleri bunlardır:47

  1. Ortalama insan işi sevmez ve elinden geldiği ölçüde işten kaçma yolları arar.

  2. İnsan yönetilmeyi sever, sorumluluktan kaçar, hırslı değildir.

  3. İnsan bencildir, kendi arzu ve isteklerini örgüt amaçlarına tercih eder.

  4. İnsan yenilik ve değişiklikten hoşlanmaz. Bunlara karşı her direniş gösterir.

  5. Ortalama insanın örgütsel sorunların çözümünde çok az yaratıcı yeteneği var.

  6. İnsanlar parlak zekalı değildirler, maddi ödüllerle çabuk kandırılabilirler.

McGregor klasiklerden etkilenerek ortaya attığı bu yaklaşımı daha sonralar sıkı bir şekilde eleştirmiştir. Ona göre X davranışı gösteren yöneticilerin yönettiği örgütler başarı elde edemezler. Bu tür örgütlerde iş tatmini, motivasyon ve verimlilikte de sorunlar olur. Çünkü, bu davranış türü fazla teknik ve ekonomik yönlüdür ve insanı bir makinadan, robotdan farklı tutmamaktadır. Zaten rasyonel iş kurallarının içerdiği fiziksel yorgunluğa bir de iş monotonluğu eklenince, çalışanlarda motivasyon eksikliği ortaya çıkar ve bu da sonuçta verimlilikte kendini negatif etken gibi gösterir.

Sonradan Neo-klasik yaklaşımlardan büyük ölçüde esinlenen McGregor, X kuramının tam tersi olan Y kuramını ortaya atmıştır. Bu kuram 20. asrın başlarında ortaya çıkan Neo-klasik yaklaşımların öncülerinden olan Elton Mayo’nun Beşeri İlişkiler Yaklaşımı’yla hemen hemen aynılık göstermektedir. Bu kuramın başlıca özellikleri aşağıdakilerdir:48

1. Ortalama insan işten nefret etmez ve işi kendisi için tatmin kaynağı görür.

2. Baskı ve ceza yöntemleri insanları örgütsel amaçlara yöneltecek tek yol değildir. İnsan işini ve iş arkadaşlarını severse, onlarla bağlılık gösterirse kendi kendini yönetme ve denetme yollarını bulacak ve örgüte daha yararlı ve verimli şekilde hizmet edecektir.

3. Örgütsel amaçlara bağlılık, onların elde edilmesi ile ilgili ödüllere bağlıdır. Yani, amaçlara ulaşmak için hizmet eden ve başarıya ulaşan insanlar ödüllendirilmedir Takdir etme, iş tatmini ve işle bütünleşme en değerli ödüllerdir.

4. Ortalama insan sorumluluktan kaçmaz. Her zaman onu üstlenmek ister. Sorumluluktan kaçma kötü yönetim şartlarından ileri gelen bir husustur ve insanlarda doğuştan var olan bir özellik değildir.

5. İnsanlar genelde yaratıcıdırlar, ve sorunların çözümünde her zaman yeni fikirler üretirler. Fakat bu yaratıcılık yetenekleri insanların beşeri gereksinimlerinin doyumuyla ortaya çıkar.

6. İnsanlar örgütlerdeki yenilik ve değişikliklerden çekinmezler. Tam tersi, yaratıcı insanlar bu yenilikleri kendileri ortaya çıkrarırlar.

Görüldüğü gibi, Y kuramı X kuramının tam tersidir ve Mayo’nun Beşeri İlişkiler Yaklaşımı’ndan büyük ölçüde etkilenmiştir.

Z Teorisi’ni X ve Y kuramlarıyla karşılaştırırken şunu göz önünde bulundurmak lazım; Z Teorisi’nin gelişmesinde X ve Y yaklaşımlarının hiç etkisi olmamıştır. Yani, Z Teorisi genellikle yönetim tarzı, X ve Y yaklaşımları ise örgütlerde davranış süreçlerini açıklamaya yönelik kavramlardır.

McGregor’un kuramları insanı kapalı sistemde, yani örgütden ayrı şekilde inceliyor ve belli sonuçlara varıyor. Fakat, Ouchi’nin Z kuramı ise insanı, onun içinde bulunduğu ve sürekli etkilendiği örgüt, ya da toplum içinde ele alıyor. Buna açık sistem yaklışımı da demek mümkündür. Z yaklaşımında, insan onu çevreleyen tüm değerler ve etkenlerle birlikte analiz ediliyor.

Z tipi örgütlerde insan kaynağı verimli çalışma yönünde temel faktörlerden biridir. Bu tür örgütlerde örgütsel hedeflere ulaşmak için insan eğitimine önem maksimum orandadır. Bu örgütlerde personel departmanlarının temel hedefi insan kaynaklarından maksimum efektif şekilde yararlanmaktır.

Bu üç kuram arasındakı ilişkileri en iyi şekilde aşağıdaki tablodan izlemek mümkündür:


Tablo 2.2 McGregor’un X ve Y Kuramları ile Ouchi’nin Z Kuramının Karşılaştırılması

Yönetim kavramları

McGregor’un X ve Y kuramları

Ouchi’nin Z kuramı

Motivasyon

İnsanlar iş görmek için motive edilmeli

İnsanlar doğuştan iş görmek için motivelidir

Liderlik

Liderin çalışan üzerinde etkisi fazla

Lider genellikle “koç” görevini görür

Güç ve yetki

Yönetici fazla güce ve yetkiye sahiptir

Yetki çalışanlar arasında eşit olarak paylaşılmıştır

Çatışma

Çatışma anında yönetici duruma müdahele eder

Yönetici sadece “hakem” rolünü oynar

Performans değerleme

Performans değerlendirme ve terfi hızlıdır

Terfi yavaş, performans değerlendirme ise hızlıdır

Mesleki gelişme

Uzmanlaşma fazladır

Uzmanlaşma sınırlıdır

Çalışana değer verilmesi

İnsan iş yerinden dışarıda düşünülmüyor

Çalışana örgüt içinde aileden biri gibi davranılıyor

Kaynak: Елена В. Розанова, “Отражение человека как объекта

профессионального менеджмента в доктринах Х, Y, Z”,

Череповец, y.y., 2001, s. 46. (yayınlanmamış)

X ve Y kuramlarında insanlar genellikle birey olarak motive olunurlar.Yani motive araçları ne olursa olsun (ister maddi, ister manevi değerler) insan genellikle kendi kendini motive etmeye çalışır. Oysa Z kuramında tamamile başka bir motivasyon süreci görülüyor. Burada çalışanlarda ortak değerler, kolektif duygular fazla olduğundan birbirilerini motive ederler.

X teorisi’nde lider otoriter bir rol üstlenmektedir.Y teorisi’nde ise lider ne kadar katılımcı olursa olsun, yine de çalışan üzerinde belli miktarda etkiye sahiptir. Z kuruluşlarında liderler, işçilerle örgüt arasında bütünleşmenin fazla olduğunu bildikleri için genellikle bir mentör, ya da “koç” rolü görür.

Ast üzerinde fazla güç ve yetkiye sahip X yöneticisi astının karar vermede katılımını aklına bile getirmez. Y tipi yöneticiler ise katılımcı davranışları gösterirler, fakat yine de alınan kararların uygulamasına gelince kendileri tek başına bu işlemi üstlenirler. Japon kuruluşlarındaki gibi fazla kolektifliye sahip Z kuruluşlarında ise ister kararın alınmasında, isterse de onun uygulanmasında astlar her zaman katılım gösterirler.

McGregor’un X ve Y kuramlarına göre, işçiler arasında çıkan çatışmalarda yöneticiler çatışmanın ortadan kaldırılmasında, ister cezalandırıcı, isterse de güdüleyici araçlarla olsun, her zaman etkilidirler. Z kuramına göre ise yöneticinin çatışmada çıkan sorunları çözme gibi bir rolü sınırlıdır.

Değerlendirme ve terfi McGregor’un kuramlarında genellikle hızlı ve belli kurallara göre yapılır. Fakat Ouchi’nin Z kuramında ise terfi hızlı olabilir, ama çalışanların değerlendirilmesi yavaştır. Bunun nedeni, uzun dönemde çalışanın tüm örgüt tarafından değerlendirilmesidir.

Modern sanayi toplumuna has olan yüksek oranda uzmanlaşma X ve Y kuramlarında da kendini kabarık şekilde gösterir. Z yaklaşımında ise orta ölçüde uzmanlaştırılmış meslek hayatı önem kazanmıştır.

Son olarak, insana değer verilmesi yönünden X, Y ve Z teorileri karşılaştırıldıkta, Z yaklaşımında insanın grup ve örgütle bütünleştiğini görüyoruz. Y kuramında da insana fazla değer veriliyor. Fakat insan yine de bir işgören gibi görülüyor. X ve Y kuramlarında yöneticinin temel görevi yetenekli ve örgüt amaçlarına ulaşmada en verimli insanları bulmak ve eğitmektir. Z yaklaşımına göre ise yönetici çalışanların eğitimi, kendini geliştirmesi için gerekli şartları oluşturmakla görevlidir. Görüldüğü gibi, X ve Y kuramları yöneticiyi bir tür “seleksiyoner” gibi gördükleri halde, Z yaklaşımı yöneticiyi çalışanın gelişmesinden ve iş yerinde tatmin olmasından sorumlu tek kişi gibi kabul eder.


2.6. Amerikan, Japon ve Z Yönetim Sistemlerinin

Karşılaştırılması

Amerikan ve Japon yönetim sistemleri birbirinden tamamen farklı yönetim yaklaşımlarıdır. Bu, onların toplumsal geleneklerinden, değerlerinden ve kültürlerinden ileri gelen bir husustur.

Yıllarla Amerikan tarzı yönetimi geleneksel yönetim sistemi kabul edilmiş ve tüm dünyada etkili olmuştur. Fakat 20. asrın ortalarına doğru yönetim biliminde yeni yaklaşım olan Japon yönetim sisteminin ortaya çıkmasıyla ve yine 20. asrın sonlarına doğru gelişme göstermesiyle Amerikan tarzı yönetimi böyle söylemek mümkünse, “klasikleşmiştir”.

İşin ilginç tarafı Japonya’da yönetim biliminin oluşmasında Amerikan bilim adamlarının büyük etkisinin olmasına rağmen, Japon yönetim tarzı kendine özgüdür, ve geleneksel Amerikan ve Avrupa yaklaşımlarından farklıdır. Yönetim uzmanları bunu Japonya’nın kendi kültür ve toplumsal değerlerinin zamanla yönetim tarzlarına da etki etmesiyle anlatmaya çalışıyorlar. Bunun sonucu Japon yönetim sisteminde Amerikan modelinde olmayan özellikler ortaya çıkmıştır.

Amerikan ve Japon yönetim modellerini karşılaştırmak için önce onların toplumlarının temel değer yargılarını karşılaştırmak yerinde olur:

Tablo 2.3 Amerikan ve Japon Toplumlarının Temel Değer Yargıları

Amerikan Toplumu

Japon Toplumu

Bireysellik

Kolektiflik

Nitelik ve yetenekler bireyden kaynaklanır

Nitelik ve yetenekler toplumdan kaynaklanır

Bireysel maksimizasyon iyidir

Bireysel maksimizasyon her zaman iyi değildir

Genç insanlara saygı

Yaşlı insanlara saygı

Heterojenlik

Homojenlik

Yasal ve kuralcı toplum

Kapalı değerleme

“Ben” kültürü

“Biz” kültürü

Kaynak: Erol Eren, Yönetim ve Organizasyon, 5. bs., İstanbul, Beta

Yayınevi, 2001, s. 96.

Tablodan da görüldüğü gibi bu iki toplum arasında önemli farklar vardır. Bu onların yönetim biçimlerine de nüfuz etmiştir.

Her bir toplumun ortak değerleri onun sosyal anlayışlarında da kendini gösterir. Bu Japonya’da daha kabarıktır. Japon yönetim modelinin Amerikan, ya da Avrupa modelinden farklı olmasına rağmen, daha etkili olduğu görüşüyle bazı bilim adamları razı değil. Onlara göre, her toplumun kendine özgü yönetim anlayışları var ve bu anlayışlar o toplumların kültürlerine sıkı şekilde bağlıdır. Bunun ispatı, Japon modelinin Batı ülkelerinde kolay kolay kabul görmemesidir. Her toplumun yönetim tarzı değer ve yargılarına uygun olduğu için o toplumda etkili olur.

Fakat, toplumların gelenek ve kültürleri ne kadar farklı olursa olsun, onların yönetim yaklaşımlarının her topluma uyumlaştırılarak uygulanması mümkündür. Yukarıda da değinildiği gibi, Ouchi tarafından ortaya atılan Z Teorisi Japon yönetim tarzının Amerikan tarzına uyarlanmış şeklidir ve bu yaklaşımı kullanarak bir çok dev Amerikan şirketi başarılı olmuştur.

Amerikan yönetim modelini Japon ve Z modelinden farklı kılan özelliklerden biri, Amerikalıların az emekle azami kar elde etme isteği ve çalışanı da bu yönde motive etmesidir. Japon ve Z yaklaşımlarında ise yöneticiler kardan çok çalışanların iş tatminini düşünürler. Japonlar karı hiç düşünmüyor değil, fakat onlar çalışanın motive olmasıyla karın da uzun dönemde geleceğini iyi bilirler.49

Ünlü Japon yönetim uzmanı Hideki Yoshihara’ya göre Japon yönetiminin Amerikan yönetiminden 4 temel farkı vardır:50

1. Bilgiye dayalı yönetim: Japonlar üretimin ekonomik verimliliğini ve kalitesini yükseltmek için bilgi toplaması ve incelemesine fazla dikkat ayırırlar.

2. Kalite odaklı yönetim: Japon şirketlerinde yöneticilerin temel amaçları kaliteni yükseltmektir. Kalite dedikte, genelde ürün anlaşılır, fakat Japonlar çalışanın kaliteli yönetildiği zaman, ürünün de kaliteli olacağı kanısındadırlar.

3. Üst yönetimin üretim süreçlerine daima katılması: Yöneticiler üretim sürecine astları üzerinde fazla denetim yapmak için değil, onlara yardımcı olmak için bulunurlar.

4. Yönetim işlemlerinde dürüstlük: Yoshihara’yla yanaşı yönetim alanında uzman sayılan bir çok bilim adamının da kanısınca, Japon örgütlerinde dürüstlüyün üst seviyede olması onların kültürlerinden ileri gelen bir özelliktir.

Amerikan ve Japon yönetim yaklaşımlarının bir diğer farklı yönü onların personel eğitiminde ortaya çıkıyor. Amerikalılar genelde eğitim programlarını kısa süreli tutarlar. Çalışanlar küçük gruplar halinde bu programlara katılırlar ve seminer, ya da training şeklinde eğitim görürler. Japon kuruluşlarda ise eğitim uzun sürelidir ve iş rotasyonuna Amerikalılardan daha fazla yönelirler. Bunun sonucunda da, her bölümde hemen hemen tüm bölümlerin iş niteliklerinden ve sorunlarından anlayan bir personel bulunur. Bunu Ouchi şöyle anlatıyor:

“Japonya’da ve Z tipi örgütlerde yaklaşık her bölümde tüm bölümün sorunlarını bilen minimum bir çalışan var. Koordinasyonla ilgili sorun çıktıkda, tüm bölümler arasında derhal çözüm bulunur. Bu tip kuruluşlarda her işçi, zamanla kendisi için yeni olan görevlere atanacığını iyi bilir ve buna her zaman hazırdır.”51

Aşağıdaki tablo Amerikan, Japon ve Z yönetim modelleri arasındaki ilişkileri, onların benzer ve farklı yönlerini en iyi şekilde gösteriyor:

Tablo 2.4 Amerikan, Japon ve Z Yönetim Modellerinin Karşılaştırılması

A Tipi Yönetim Modeli

J Tipi Yönetim Modeli

Z Tipi Yönetim Modeli

Kısa küreli istihdam

Yaşam boyu istihdam

Uzun süreli istihdam

Bireysel karar verme

Kolektif karar verme

Kolektif karar verme

Bireysel sorumluluk

Kolektif sorumluluk

Bireysel sorumluluk

Hızlı değerleme ve terfi

Yavaş değerleme ve terfi

Yavaş değerleme ve terfi

Formel kontrol

İnformel kontrol

İnformel kontrol

Uzmanlığa dayalı kariyer

Uzmanlığa dayanmayan kariyer

Orta ölçüde uzmanlığa dayanan kariyer

Çalışanın sadece iş yaşamı ile ilgilenilmesi

Çalışanı bağlı olduğu tüm değerlerle kabul etme

Çalışana aileden biri gibi davranma

Kaynak: Çoşkun Can Aktan, “Yönetimde İnsan Boyutu ve Ouchi’nin Z

Teorisi”, t.y., http://www.canaktan.org, 20 Nisan, 2007

Tablodan da görüldüğü gibi bu üç yaklaşım, özellikle Amerikan ve Japon yaklaşımları birbirinden kesin olarak farklıdırlar.

Birincisi, Japon modeline göre yaşam boyu istihdam kuruluşların temel insan kaynakları politikası olmalıdır. Bunun tam aksi bir özelliği Amerikan modelinde benimsenmiştir. Amerikan firmalarda kimse yaşam boyu kariyerini sadece bir şirkete adamaz. Onun için de Japon modelinin ABD’de ve Avrupa’da uygulanabilmesi için Z yaklaşımı ortaya atılmıştır. Bu yaklaşımda yaşam boyu olmasa da, uzun dönemli istihdam politikası önemlidir.

İkincisi, Amerikan ve Japon şirketleri karar verme işlemini tamamen farklı şekilde yerine getiriyorlar. Amerikan şirketlerde genellikle yönetici bölüm başkanlarını konuyu tartışmak için toplasa da, son kararı ve kararın uygulanmasını kendisi yapar. Fakat, Japon ve Z tarzında karar verme sürecine hemen hemen tüm örgüt katılır ve verilecek kararı onaylar. Böylece kararın uygulanmasında da sorunlar çıkmaz.

Üçüncüsü, Japon yaklaşımında kolektif sorumluluğa karşın, Batı yaklaşımında bireysel sorumluluk anlayışı örgütlerde hakimdir. Bunun nedeni, Batı toplumunda bütünlük ve birliktelik duygularının zayıf olması ve bireyselliğin fazla gelişmesidir. Onun için de, Ouchi Japon tarzını Amerikan tarzına uyarlarken Japonların kolektif sorumluluk özelliklerinin Batı’da geçerli olmayacağını anlayarak Z yaklaşımında bireysel sorumluluktan söz etmektedir.

Dördüncüsü, bu yaklaşımlar arasında değerleme ve terfi özellikleri de farklılık gösteriyor. ABD ve Avrupada personel genellikle hızlı değerlendirilir ve terfi eder. Şirketler kaliteli personelini elde tutmak için bunun tek yol olduğunu düşünürler. Japonya’da ise personelin iş performansı, onun iş yerindeki davranışları uzun dönemde değerlendirilir ve buna göre de personelin çabuk terfi etmesi beklenmez.

Beşincisi, Amerikan kuruluşlarında kontrol standartları kesin ve belli kurallara göre koyulur ve kontrol işlemleri de bu açık standartlara göre formel olarak yapılır. Japon ya da Z tarzı yönetim anlayışına göre, eğer şirket yönetimi ve çalışanlar arasında bütünlük ve itibar varsa, açık ve formel şekilde kontrole gerek yoktur. Bölümler kendi içlerinde kontrolle ilgili işlemleri yaparlar.

Altıncısı, sanayileşmenin de gelişmesiyle Batı’da uzmanlaşma maksimum noktaya ulaşmıştır. Şirketlerde bir bölümde bazen her iş kolu için bir uzman bulunur. Fakat, Japonya’da uzmanlaşmaya verilen önem tamamen farklıdır. Burada personelin üniverselliği büyük rol oynar. Bunun için de personel eğitilirken belli bir iş kolu için değil, bir kaç iş kolu için eğitilir. Z tipi Amerikan şirketlerinde ise bunun bir az farklı şekli benimsenmiştir. Burada uzmanlaşma orta ölçüde yapılır ve aşırıya kaçılmaz.

Yedincisi, çalışana önem vermede bu yaklaşımlar farklı özellikler benimsemişler. Belki de bu özellik bu iki toplum arasındaki farkları en kesin şekilde ortaya koyuyor. Asrın sonlarında Batı yönetim yaklaşımlarında insana değer verme eğilimleri fazlalaşsa da, genellikle Batılı şirketlerde çalışan insan bir işçi gibi görülür ve onun sorunlarıyla sadece iş yerinde ilgilenilir. Tamamen farklı özellik ve değerlere sahip Japon toplumunda ise işçi sadece iş yerinde değil, özel hayatında da şirketin işçisi sayılır. Şirket yönetimi işçinin özel sorunlarıyla da ilgilenir ve yardımcı olur. Bu nedenle de bu yaklaşımı benimsemiş şirketlerde çalışanlar ve yönetim arasında bütünleşme olur.

Böylece bu üç yaklaşım arasında en temel özellikler karşılaştırılmış oluyor. Dikkat edilirse, üç modelden, Japon ve Z modelleri hemen hemen aynı anlayışlara sahiptir. Bu iki model arasındaki cüzi farklılığın nedeni, Z modelinin Batı’ya uyarlanmış olmasıdır. Örneğin, istihdam ve uzmanlıkla ilgili özellikler her üç yaklaşımda da farklıdır. Sorumlulukla ilgili özellik ise Z yaklaşımıyla Amerikan yaklaşımında aynıdır.

3. BÖLÜM

Z TEORİSİ’NİN UYGULANMASI

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   13

Similar:

AZERBAYCAN CUMHURİYETİ EĞİTİM BAKANLIĞI iconHaydar ALİYEV Azerbaycan Cumhuriyeti’nin
...

AZERBAYCAN CUMHURİYETİ EĞİTİM BAKANLIĞI iconTürkiye Cumhuriyeti ile Azerbaycan Cumhuriyeti Arasında

AZERBAYCAN CUMHURİYETİ EĞİTİM BAKANLIĞI iconKuzey Kıbrıs Türk Cumhuriyeti Tarım ve Doğal Kaynaklar Bakanlığı ile Türkiye Cumhuriyeti Tarım ve Köyişleri Bakanlığı’nın tarımsal araştırmalar alanında

AZERBAYCAN CUMHURİYETİ EĞİTİM BAKANLIĞI iconAzerbaycan Cumhuriyeti Anayasası’nda Halk Egemenliği ve İnsan Hakları 8

AZERBAYCAN CUMHURİYETİ EĞİTİM BAKANLIĞI iconKUZEY KIBRIS TÜRK CUMHURİYETİ MİLLİ EĞİTİM VE KÜLTÜR BAKANLIĞI ATATÜRK ÖĞRETMEN AKADEMİSİ

AZERBAYCAN CUMHURİYETİ EĞİTİM BAKANLIĞI iconAZERBAYCAN, ARRAN VE AZERBAYCAN DİLİNE DAİR Arran Yerine Azerbaycan Adının Seçilişi

AZERBAYCAN CUMHURİYETİ EĞİTİM BAKANLIĞI iconKUZEY KIBRIS TÜRK CUMHURİYETİ MİLLİ EĞİTİM GENÇLİK VE SPOR BAKANLIĞI MESLEKİ TEKNİK ÖĞRETİM DAİRESİ MÜDÜRLÜĞÜ

AZERBAYCAN CUMHURİYETİ EĞİTİM BAKANLIĞI iconÖZET Bu makalede Azerbaycan Cumhuriyeti’nin Gebele İlçesi’ndeki (1991 yılına kadar Gutgaşın) “ŞAMLI”

AZERBAYCAN CUMHURİYETİ EĞİTİM BAKANLIĞI iconKIRGIZİSTAN CUMHURİYETİ EĞİTİM VE BİLİM BAKANLIĞI Kırgızistan-Türkiye ‘Manas’ Üniversitesi

AZERBAYCAN CUMHURİYETİ EĞİTİM BAKANLIĞI iconDağlık Karabağ'ın bağımsızlığı Azerbaycan tarafından kabul edilecek ve bölgeyi Ermenistan'a bağlayan Laçin koridoru Ermenistan'a verilecek. Karşılığında, Nahçıvan ile Azerbaycan'ı birbirine bağlayan toprak Azerbaycan'a verilecek. Bu gerçekleşirse, ABD Ermenistan'a üç milyar dolarlık yatırım yapacak

Sitenizde bu düğmeye yerleştirin:
Belgeleme


The database is protected by copyright ©okulsel.net 2012
mesaj göndermek
Belgeleme
Main page