GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER




Indir 1.14 Mb.
TitleGEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER
Page8/39
Date conversion20.02.2013
Size1.14 Mb.
TypeBelgeleme
Sourcehttp://www.yasarsucu.net/word/YDG.doc
1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   39

2. ÖRGÜTÜ KAPALI SİSTEM OLARAK İNCELEYEN YAKLAŞIMLAR




Kapalı sistem yaklaşımında örgüt, içinde etkinlikte bulunduğu ortam koşullarından bağımsız varsayılarak kapalı sistemler olarak incelenmektedir. Farklı bir anlatımla çevrenin örgütsel yapı ve işleyişi üzerindeki etkilerinin tartışma konusu yapılmadığı, bunların bilindiği varsayımına dayanan yaklaşımdır. Anılan yaklaşım, örgüt ve yönetim alanında gerçekleştirilecek etkinlikler ile ilgili “en iyi tek bir yol” bulunduğu ve ilgilenilen konularda geliştirilen ilkelerin evrensel olduğu, uyulması durumunda her zaman ve her yerde başarılı sonuç vereceği düşüncesine sahiptir. Örgüte kapalı sistem yaklaşımı, içerisinde klasik yaklaşım ve neo-klasik yaklaşım olmak üzere iki temel yaklaşım grubunu barındırmaktadır. Yazında yeterli bilginin bulunması nedeniyle ayrıntılarına girilmeyecek olan bu yaklaşımlar, genel özellikleri ile şöyle tanımlanabilirler.


2.1. Klasik örgüt ve yönetim düşüncesi




Geçmişi yüzyıllara dayanan kavramlar ve uygulamaların yazılı çözümlemeleri ve tanımlamaları şeklinde yapılan incelemeler klasik yaklaşımın içeriğini oluşturur. Klasik yaklaşım, genel yönleriyle (felsefeleri, varsayımları, amaçları, içerikleri ve ortaya çıkış nedenleri ile) bir birlerine benzeyen, fakat özel yönleriyle (inceledikleri örgütsel boyutlar ve konuyu ele alış biçimleri ile) bir birlerinden bir takım farklılıkları bulunan, klasik firma teorisinden etkilenerek benzer ortam koşullarında ortaya çıkan

bilimsel yönetim,

yönetim süreci

bürokrasi modeli

olarak isimlendirilen üç yaklaşımdan oluşmaktadır.


Klasik firma teorisinde, firmanın davranışları saptanırken, firmanın

-karını en çoklamaya yönelik olarak, girdi ve çıktı miktarları ile fiyatlardaki değişikliklerle ilgilendiği;

-ussal bir biçimde amaçlarına ulaşmayı hedeflediği;

-ekonomik girdileri ekonomik çıktılara dönüştürme işlevi yüklendiği;

-içinde etkinlikte bulunduğu ortam koşullarının veri olarak alındığı değişik bir anlatımla tam olarak bilindiği


varsayımlarına dayanılmaktadır.


Klasik Firma Teorisinde kar elde etmek güdüsüyle, rasyonel davranışların karı en çoklayacağı düşüncesi temelinde, kaynakları etkin olarak mal ve hizmetlere çevirme, kısaca üretme girişimcinin temel amacıdır. Girişimci, üretim eylemini ve kar maksimizasyonunun, piyasa koşulları ve teknolojik gelişkinlik kısıtlarıyla gerçekleştirmek durumundadır.


Firmayı girişimcinin karar ve davranışları açısından ele alan, çalışan kişileri edilgen bir üretim faktörü olarak inceleyen ve örgüt içi etkinlikleri inceleme alanı dışında bırakan, belirtilen bu nedenlerle örgüt teorisi niteliği taşımayan, Klasik firma teorisinin, klasik örgüt ve yönetim düşüncesi üzerinde önemli ölçüde etkide bulunduğunu belirten Baransel (1979 s.189), bu etkileri şu dört noktada toplamaktadır;


-''Ekonomik insan'' modeli,

-İşbölümü ve uzmanlaşma yolu ile verimliliğin arttırılabileceği düşüncesi,

-Yöneticinin temel rolünün karar verme olduğu,

-Rekabet ve karın belirleyici niteliği.


Klasik örgüt ve yönetim düşüncesi içinde yer alan üç yaklaşım, bir anlamda kurucu ve öncülerinin geleneksel yönetim uygulamalarına karşı tepkileri sonucu ortaya çıkmışlardır. Bu düşünce yapısı içinde yer alan üç model, açıklayıcı ve tasvir edici olmaktan çok norm koyucu, değerleyici ve zorlayıcı nitelik taşımaktadırlar. Bu yönüyle, yönetimin temel işlevleri ve örgütün etkili ve verimli bir biçimde işlemesi ile ilgili olanı değil de olması gerekeni belirlemektedir. Bu nedenle de, değer yargılarını daha fazla içermektedirler.


Her üç model, nihai başarı ölçütü olarak ekonomik ve teknik verimliliği esas almışlardır.


Her üç model, belirleyici bir yaklaşımla, çevresel faktörleri değişik bir anlatımla ortam koşullarını sabit olarak ele almışlar, çevreyi ve tüm değişkenleri neden sonuç ilişkileri açısından, belirli olarak varsaymışlardır.


Her üç modelde insan veri olarak kabul edilmiş, klasik firma teorisinin etkisiyle akılcı – iktisadi insan görüşü temel alınmıştır. İnsanların genel olarak tembel oldukları, çalışmaktan hoşlanmadıkları, edilgin oldukları ve çalışmaları için zorlanmaları gerektiği; ileri görüşlü olmadıkları ve bu nedenle ne yapacaklarını bilmedikleri ve işlerin kendilerine tanımlanması gerektiği; bencil oldukları, toplu çalışmaktan ve işbirliği yapmaktan hoşlanmadıkları, kendi çıkarları üzerinde odaklandıkları ve kuruluşun çıkarları üzerinde odaklanmalarının söz konusu olmadığı, örgüt amaçlarına karşı kayıtsız olduğu; hata yapmaya yatkın oldukları, hırs sahibi olmadıkları ve sorumluluk yüklenmekten kaçındıkları; güvenilir ve dürüst olmadıkları; karar verme bakımından yetersiz oldukları ve bu nedenle kararlarında serbest bırakılmamaları gerektiği varsayımı söz konusudur. Bu varsayımlar ışığında, örgütsel ve yönetsel yapının oluşturularak, insanın tasarımcıların tanımladıkları biçimde davranmalarının sağlanacağı düşünülmüştür.


Her üç model, örgütü, kavramsal olarak kapalı bir sistem olarak ele almışlardır. Bu modeller örgütü, açıkça belirlenmiş amaçların gerçekleştirilebilmesi için akılcı bir şekilde tasarlanan, mekanik bir araç olarak görmüşlerdir.


Her üç modelde, önerilen yönetim işlevlerinin evrensel nitelik taşıdığı, benzer şekilde yerine getirildiklerinde etkin sonuçlar üreteceği öne sürülmüştür.


Örgütsel ve yönetsel konuların incelenmesi ve ilgili alanda karşılaşılan sorunların çözümünde bilimsel yöntemin uygulanmasını temel alan bilimsel yönetim, dikkatini örgütün en alt düzeyindeki çalışmalar (işlerin bedensel çabalar harcanarak gerçekleştirildiği bölümler) üzerinde, yani üretim faaliyetleri üzerinde yoğunlaştırarak, üretim sürecinin planlanması ve denetlenmesi ile ilgilenmektedir. Bilimsel yönetim, deneysel ve analitik tabanlı bir model niteliğindedir.


Yönetim süreci yaklaşımı, örgütün işlevsel birimleri arasındaki yapısal ilişkiler üzerinde dikkatini yoğunlaştırarak, yönetim ve örgüt ile ilgili bir takım ilkelerin oluşturulması ve uygulanması, yetkinin oluşumu, yönetim işlevleri, örgüt yapısı ile faaliyetler arasındaki ussal ilişkilerin gerçekleştirilmesi için amaçların oluşturulması konularıyla ilgilenmektedir. Bu model, deneyim ve gözlemlere dayalı olarak tümevarım mantığına dayalı olarak oluşturulmuştur.


Bürokrasi modeli ise, örgüt içerisinde ussal ve yasal yetki dağılımı ve düzenlemelerin gerçekleştirilmesi ile ilgilenmektedir. Bürokrasi modeli, bir takım temel doğruluğu ispatlanmaksızın kabul edilen önermeleri içeren tümdengelim mantığına dayalı olarak oluşturulmuştur ve bu nedenle aksiyomatik bir model niteliği taşımaktadır.


Her üç yaklaşımda, ilgi konularındaki çalışmalarla, etkinlik ve verimlilik sağlamayı hedeflemektedirler. Örgütü sırasıyla, ''teknoloji-iş-insan ilişkileri'', ''yönetim ile ilgili süreçler seti'', ''uzmanlaşmış yetki ilişkileri'' olarak tasarlayan bu yaklaşımlar, daha geniş olarak incelendiğinde şunlar görülmektedir.

2.1.1. Bilimsel Yönetim




Örgütsel ve yönetsel sorunların çözümünde bilimsel yöntemlerin uygulanmasına 1900'lerin başlarında başlanmıştır. Bilimsel yönetim yaklaşımında, işin, iyi bir şekilde yerine getirilmesine yönelik olarak, ayrıntılarıyla (tümevarımsal ve deneysel yollarla) incelenmesi söz konusudur.


Bu yaklaşımda, örgütsel ve yönetsel sorunların bilimsel yöntemler kullanılarak çözülebileceği varsayımından hareket edilmektedir. Yaklaşımca öne sürülen kavramlar veya yapılan tanımlamalar yoğun gözlemlerin, yorucu araştırmaların sonucu elde edilen kanıtlar ve edinilen deneyimlerin ürünüdür. Bu yaklaşımda dikkatler, çalışanların akılcı davranacakları düşüncesi nedeniyle, yerine getirilecek iş üzerinde yoğunlaştırılmaktadır.


Tosi ve Carroll (1982, s.22-24), Bilimsel yönetim yaklaşımının çok önemli düşüncelerinden bazılarının şunlar olduğunu belirtmektedir;


-mevcut yönetim uygulamaları yetersizdir,

-yönetim bilimsel yönetimi sanayide uygulamalıdır,

-uzmanlaşmaya gidilmelidir (hem çalışanlar hem de yönetsel düzeylerde),

-planlama ve programlama işlerin yerine getirilmesinde oldukça önemlidir,

-her iş için uygun eleman seçilmelidir,

-standart yöntemler bulunmalıdır,

-her bir iş ile ilgili standart zamanlar oluşturulmalıdır,

-ücretler, özendirici araç olarak kullanılabilir duruma getirilmelidir.


Brown ve Moberg (1980, s.642), esas olarak, bilimsel yönetimin amacının etkin bir işbirliğinin sağlanması olduğunu; her bir işçinin üretken kapasitesinin en üst noktaya çıkarılması ile, işyerinin ve işçilerin kazançlarının en üst noktaya çıkarılabileceği; böylece sermaye ile emek arasındaki tüm çatışmaların bilimsel araçların kullanılması ile (bilimsel bulgularla) çözümleneceği düşüncesini taşıdığını belirtmektedir. İşlemsel olarak, bu yaklaşımda, hareket ve zaman analizleri ile her bir görev dikkatli bir şekilde incelenmektedir. Bu incelemenin amacı, işi oluşturan her bir aşamanın tamamlanması için ''en iyi yol''un bulunmasıdır. İş analiz edildikten sonra, Bilimsel Yönetim, her bir iş için belirlenen gerekliliklerle, çalışanların yetenekleri- becerileri arasındaki uyumun sağlanması için bilimsel personel seçiminin yapılması sürecini tanımlamaktadır. Doğru personelin işe alınmasından sonra, onların var olan güçlerini en etkin düzeyde kullanmalarını sağlayacak şekilde tasarlanan bir çevre içine yerleştirilmeleri, ve bu çevre içinde ekonomik araçlarla özendirilerek çalışmaları sağlanmaktadır.


Bilimsel yönetim yaklaşımının sonucu olarak, zaman etüdü, hareket etüdü, iş ekonomisi, iş standartları, özendirici ücret sistemleri gibi çalışmalar yaygın hale gelmiştir. Bu yaklaşım; ilki, iş tasarımı ve standartlaştırma, ikincisi, işlevsel ustabaşılık kavramı yönüyle yönetim ve örgüt kuramına katkıda bulunmuştur (Koçel, 1999, s135).


Bilimsel yönetim düşüncesinin gelişmesine en büyük katkıda bulunan kişi, bu düşünceyi yeterli bir şekilde tanımlayan Frederick F. Taylor'dur. Taylor'dan önce örgütlerde bilimsel yönetim teknikleri kullanılmakla beraber, bunlar geniş bir çevrede kullanılabilecek nitelik taşımamaktadırlar (Baransel,1979, s.107; Hicks ve Gullet,1979, s.136-137). Sir James Steuart, zihinsel ve fiziksel faaliyetler arasında işbölümü hakkında yazdıklarıyla bilimsel yönetimin ruhunu 1767’de en erken yakalayan kişidir. James Mill, 1826’da hareket ve zaman çalışmalarının ayrı faaliyetler olduğunun öne sürmüştü. Henry Poor 1850’lerde iş bölümü ve araçlarla insanların etkin kullanımı ile ilke geliştirmişti (George, 1968, s.140). Henry R Towne, Yale ve Towne Üretim Şirketinin kırk sekiz yıl başkanlığını yapmıştır. Şirketinde modern yönetim yöntemleri uygulamıştır. Industrial Management, The Engineering Magazine editörü onu hiç tartışmasız bir şekilde, bilimsel yönetim hareketinin öncüsü olarak açıklamıştı. Towne’nin bu konuda yayınladığı üç makalesi bulunmaktadır. O teknik kolejlerde ve üniversitelerde sanayi yönetimi derslerinin oluşturulmasını istemekte ve bilimsel yönetim hareketinin öncüsü ilan ettiği Taylor’un desteklenmesini önermekte idi. Onun yönetim alanına önemli katkısı, yeni yönetim metotlarının uygulanması için uygun iklim ve atmosfer oluşturmasıdır. Aynı dönemde, Henry Meltcafe, sanayide kullanılan geleneksel organizasyon ve denetim yöntemlerinin yararsız ve etkisiz olduğunu öne sürerek, 1881’de denetim sistemi geliştirdi. Taylor ve Amerikan Yönetim Birliği Meltcafe’yi yönetsel deha olarak kabul etmektedirler. Frederick Halsey, ücret sistemleri ile ilgili çalışmaları ile bilimsel yönetimin gelişmesine öncü olan bir diğer kişidir (George, 1968, s.80-83).


Taylor'dan sonra onu izleyen ve bu düşüncenin gelişmesine, yaygınlaşmasına katkıda bulunan çok sayıda araştırmacı bulunmaktadır (Daha geniş bilgi için bakınız, George,1968, s.96-105; Baransel,1979, 127-130; Hicks ve Gullet,1981; Wren ve Voich,1984, s.36-38; Yozgat, 20-22).

a. F.W. Taylor (1900)



Taylor, yönetim ile ilgili düşüncelerini, ilk önce 1885 yılında yazılı olarak ifade etti, daha sonra 1903 yılında Shop Management (Atölye Yönetimi ve 1911 yılında da Principles of Scientific Management (Bilimsel Yönetimin Temel İlkeleri) kitaplarını yayınladı. Taylor’un yukarıda belirtilen iki yayını , daha sonra gerçekleştirdiği çalışmalar ile birlikte, 1947 yılında Scientific Management (Bilimsel Yönetim) adlı kitapta toplanıp yayınlandı.


Taylor, yönetimin asıl amacının, işverenler ile işçilerin daha çok gelir elde etmesini sağlamak olduğunu öne sürmektedir. İşçilik maliyetini düşürerek ücretlerin ve işverenlerin azami zenginliklerinin artabileceğini belirten Taylor; iş yerlerinde; verimli bir çalışma düzeninin bulunmadığını; yönetim sisteminin bozuk olduğunu; çalışanların büyük kısmının işin gerektirdiği nitelikleri taşımadıklarını; yönetim sisteminin bozuk olması nedeniyle kendi çıkarlarını korumak için işçilerin verim kısıtladıklarını yani çalışanlar arasında sistematik kaytarma olduğunu; çalışanlar arasında çalışmama ve tembellik eğiliminin yaygın olduğunu; çalışanların işleri standartlaştırılmış bir şekilde yapmadıkları, yöntem ve süre olarak bağımsız davrandıkları,yönetsel sorumlulukları yüklendiklerini gözlemiş ve sorundan çıkış noktası olarak bu olumsuzlukların giderilmesi için çalışmalarını yoğunlaştırmıştır.

Taylor bu konuda, yönetim ilkelerine temel oluşturan dört konu üzerinde önemle durmaktadır. 1. Gerçek bir iş biliminin geliştirilmesi (sistematik gözlem ve ölçme); 2. İşçilerin bilimsel olarak seçilmesi ve sürekli gelişmelerinin sağlanması; 3. İş bilimi ile bilimsel olarak seçilmiş ve eğitilmiş işçilerin bir araya getirilmesi; 4. Yönetim ve insanların sürekli ve samimi işbirliğinin sağlanması (Pugh, Hickson ve Hinings, 1964, s.98-99). Taylor bu dört ilkenin, hangi tür işe uygulanırsa uygulansın, eskisinden daha iyi sonuçlara yol açacağını tartışmaktadır.


Taylor, verimliliği arttırmak için standart iş görme yöntemlerinin belirlenmesi; standart iş sürelerinin belirlenmesi; kullanılan araçların geliştirilmesi ve standartlaştırılması; emek unsurunun seçiminde yeterlik, yetenek ve kapasitenin göz önüne alınması ve bu nitelikleri temelinde en uygun işlere yerleştirilmesi, çalışanları özendirmek amacıyla farklılaştırılmış ücret sistemi uygulanması gerektiğini belirtmiştir (Baransel, 1979,s.120).Taylor, yoğun çalışmaları sonunda şu ilkeleri öne sürmüştür (Luthans, 1981, s.11);


-göz kararına dayalı gelişigüzel çalışma biçimi yerine bilimsel yöntem kullanılmalıdır.

-anlaşmazlık yerine, uyumlu ve eşgüdümlü çalışma gerçekleştirilmelidir.

-bireysellik yerine işbirliğinin geliştirilmesi sağlanmalıdır.

-sınırlandırılmış üretim yerine, en yüksek çıktı eldesinin hedeflenmelidir.

-herkes en yüksek verimlilik ve refah düzeyine çıkarılacak şekilde eğitilmelidir.

bunlara ek olarak,

-yönetimle çalışanlar arasında işbölümü (sorumluluk dağıtımı-bölümü) yapılmalıdır.

Koçel (1999,s.134), bu ilkelerin işe aktarılmasının şöyle olduğunu belirtmektedir;


-Her iş, bu işi oluşturan unsurlarına (görevlere ayrılmalıdır).

-Bu görevlerin her biri bilimsel açıdan ayrıntılı olarak incelenmelidir.

-Bu inceleme yapılırken, görevlerin nasıl daha etkin yapılabileceği, araç ve gereçlerin nasıl kullanılacağı, görevi yapanın nasıl davranması gerektiği araştırılmalıdır.

-Böylece görev ve işlerin en iyi yapılma şekli bulunduktan sonra, bunlar standartlaştırılmalıdır.

-Daha sonra standartları belli olan bu işleri yapabilecek nitelikteki kişiler seçilmelidir.

-Bu kişiler uygun bir şekilde eğitilerek işi öngörülen şekilde yapabilecek hale getirilmelidir.

-Özendirici ücret sistemi geliştirilerek iş görenlerin öngörülen şekilde çalışmaları finansal olarak desteklenmelidir.

-Yönetim bu sistemin işleyişini sürekli olarak denetlemeli, aksaklıklar yine bilimsel olarak incelenmelidir.


Taylor'un yaklaşımının ana görüşü, uzmanlaşma ve işe yoğunlaşma sürecinin gerçekleştirilmesidir. Bu şekilde amaçladığı düşünceleri gerçekleştirebileceğini gösteren araştırmaları bulunmaktadır. Örneğin; bilyeli yataklarda bilyelerin denetimi 120 kişi tarafından sağlanmakta iken, bilimsel yönetimin uygulanması yoluyla aynı iş 35 kişi ile yapılabilir duruma getirilmiş, işin kalitesinde de üçte bir oranında artış gerçekleştirilmiştir (Hicks ve Gullett,1981. s.138).


Bir diğer örnek olarak; maden cevheri kürekleme işinde ise, kürekleme işini incelemiş, günlük işin etkin bir biçimde gerçekleştirileceği kürek yükü bulunarak, bu yüke uygun şekilde çeşitli maden cevherleri için farklı kürekler geliştirilmiştir. (Bu istenilen anda herhangi bir maddenin küreklenebilmesi için uygun küreklerin bol miktarda yapılması bulundurulmasını gerektirdi). Kürekleme işlemi sırasında yapılan hareketler incelenerek işçilerin hangi aralıklarla ve ne kadar zaman dinlenmeleri gerektiği saptanmış ve böylece standartlar oluşturulmuştur. Standart oluşturduktan sonra kürekleme işlerini planlamak ve işçilerin ücretlerini hesaplamakla bir nezaretçiyi, kürekleme işini öğretmek ve izlemekle bir nezaretçiyi, küreklenecek malzemeye uygun kürek dağıtımı ve toplanması görevini de bir nezaretçiyi görevlendirmiştir.


Kürekleme ile ilgili etkin çalışma, işçilere uygun işin verilmesi ve ona gerekli araçların sağlanması ile olanaklı olacağından, iş yapılacak yerlerin ve uygun araçların belirlenmesi, bir gün öncesinden hangi türde ve ne kadar işin yapılması gerektiğinin planlanmasını gerektirmekteydi. Bu yöneticilere yeni görevler yükledi. İşçilerin istenilen şekilde çalışmalarını sağlamak, yaptıkları işin sonucundan haberdar olmalarını sağlamak için bilgilendirme mekanizmasının oluşturulması gerekliydi. Bunun için yöntemler oluşturuldu. Kürekleme işinde çalışan işçilerin, performanslarının izlenmesi, onların ücretlendirilmesi açısından ve düşüş görülmesi durumunda onlara kürekleme işinin yeniden öğretilmesi açısından önemliydi. Bu süreçte çalışanlarla yöneticiler arasında uyumun sağlanması işlerin istenildiği gibi yapılmasını sağlayacaktı. Yeni sistem de yönetimin işçilere karşı tutumu değişti.


Taylor, iş yerini ve ilişkileri düzenleyerek, çalışanları işe uygunlukları temelinde seçerek, onların tanımlanan işleri doğru ve istenir şekilde yapmalarını sağlamış. İşçilerin işlerini kendilerinden istenildiği şekilde yapmamalarını sağlamak için özendirici olacak şekilde, ücretleri yüzde atmış oranında yükseltmiştir. Dört beş ay gibi bir sürede geliştirilen bu yöntemin ardından gerçekleştirilen üç buçuk yıllık çalışmanın sonucunda, ton başına maddenin ortalama maliyeti 24 kat düşmüş, çalışanın günlük üretim miktarı üç kat artmış ve çalışan sayısını önemli ölçüde azalmıştır. (Baransel, 1979, s.121-123, Taylor, 1947, s.39-73).


b. Frank B. Gilbreth ve Lillian M. Gilberth (1900)



Frank B. Gilbeth, M.I.T giriş sınavından geçtiği halde, tuğlacılık işine girmiş, sendikal çalışmalarda bulunmuş, başarılı bir müteahhittir. Lillian M. Gilberth psikoloji ve yönetim alanında önemli bilgi birikimine sahiptir ve Frank B. Gilberth’in eşidir.


Gilbreth’ler hareket ve zaman etütlerini geliştirmişler, işi ana unsurlarına ayırarak iş basitleştirmesini gerçekleştirmişlerdir (hareket etütlerinde, hareketleri filme çekip, çeşitli zamanlarda bu hareketleri inceleme olanağı sağlamışlardır, bu arada karşılaştıkları handikabı yenmek için mikro kronometreyi icat etmişlerdir). Yönetimde insan unsurunun önemine değinen yazarlar, ilgili konularda yönetimin kendini yetiştirmesi gerektiğine dikkat çekmişlerdir. İşlem şemaları, iş akış diyagramları, işçilerin yorgunlukları ve standartlaşma konularında bilimsel yönetime katkıda bulunmuşlardır. Gilbreth'ler tuğla örme işinde bilimsel yönetimi ( özellikle; hareket ve zaman etüdü yaparak ve iş basitleştirmesini gerçekleştirerek) kullanarak, 18 hareketle yapılan normal tuğla yerleştirme işini 5 harekete (basit bir tür tuğla yerleştirmede ise 2 harekete) indirmişlerdir.


Gilbrethler, iş analizi yaparak çalışmalarına başlamışlardır. Yapılan her hareketi inceleyen araştırmacılar, hareketin gerekliliğini sorgulamışlar, gereksiz olan hareketleri nasıl yapılmaması gerektiğini tartışmışlar ve bunları ayıklamışlar; gerekli olan hareketlerin daha kolay bir şekilde nasıl gerçekleştirilebileceğini tartışmışlardır. Bay ve bayan Gilbreth, önce tuğlalar dizilirken gerekli en iyi ayak ve vücut pozisyonlarını incelemişler, işçilerin gereksiz hareket etmelerinin önüne geçmişlerdir. Tuğlaların kamyonlara yüklenme biçimleri üzerinde duran, bu süreçte israf ve kayıpların azlanması gerektiğini öne süren bay ve bayan Gilbreth, tuğlaların kamyondan boşaltılıp tuğlacıya en uygun şekilde verilmesinin yöntemini araştırmışlardır. Tuğlaların bir işçi tarafından uygun pozisyonda bir tahta üzerinde yerleştirilmesi, bir işçinin bu tuğlaları ayarlanabilir iskelelerde harç kutusuna yakın uygun bir yere yerleştirmesi durumunda tuğlacının büyük ölçüde zaman kazandığını belirlediler. Tuğlanın örülmesi sürecinde kullanılan harcın kıvamının doğru olması durumunda, tuğlacının tuğlayı yerleştirmek için zaman kaybetmeyeceğini iddia eden bay ve bayan Gilbreth, tuğlacıların aynı anda iki elle basit hareketleri yapabileceklerini gösterdiler. Bu çalışmanın sonucu yukarıda belirtilmiştir.


Gilbreth’ler psikolojiyi yönetsel araç olarak kullanan, araçlar ile insanlar arasında bağı kuran ilk araştırmacılardır.


Gilbreth’lerin geliştirdiği yöntem, öğretilebilir bir nitelik taşımaktaydı. Sonuçta, bu yöntemin uygulanması, hem çalışanın daha fazla ücret almasını, hem de bir işçinin daha fazla tuğla örerek maliyetin düşmesini sağlamıştır (Baransel, 1979, s.128; George, 1972, s. 96-99; Taylor, 1947, s.39-73).


c. Henry L. Gantt (1901)




Gannt F.W.Taylor’un çağdaşı ve onu protesto eden bir kişidir. Onu ve onun yönetime etkisi tek sözcükle tanımlanacak olursa, “insancıl” olacaktır. O, 18872de Taylor’un bir deneyine atılana kadar Taylor’un kavramlarını ve düşüncelerini oldukça fazla eleştirmiştir. Onunla birlikte olduğu on dört yılda düşüncelerinin tümden değişmese de gelişti. Gannt, Taylor’dan farklıydı; imkanları kıt olanlara özel sempatisi bulunmaktaydı ve demokrasi ölçüsü bütün insanlara sağlanan fırsatlardı.


Gannt, Taylor'un farklılaştırılmış ücret sistemi yerine görev prim sistemi önermiş; insan unsuruna önem vererek, işçilerin psikolojik ve sosyal gereksinimlerini dikkate almış, işçilerin eğitimi ve endüstri alışkanlıkları kazanması gerektiğini vurgulamıştır. Gannt, işçilerin belirli bir amaca yönelik çalışmalarını sağlayabilmek için, özel bazı işlere ödüller koymuştur. Gantt iş yerinde kardan çok hizmete önem vermiştir. İşlerin planlanmasında ve denetlenmesinde kullanılan grafik tekniklerini, Gantt şemalarını geliştirmiştir ki, bu şemaların günümüzde sayısız uygulamaları ve türevleri bulunmaktadır (George, 1972,s.100-102; Baransel, 1979,s.126).

ç. Harrington Emerson (1910)



Bilimsel yönetim düşüncesini demiryolu işletmeciliğinde uygulayan Emerson çalışmalarını ''Verimlilik Mühendisliği'' olarak isimlendirmektedir. Verimlilik mühendisliğinin amacının arazi, insan, sermaye israfının önüne geçmek olduğunu belirtmektedir. Emerson, verimlilik ile ilgili olarak ilk beşi kişiler arası ilişkiler, kalan yedisi yönetim sistemi ile ilgili olan, şu on iki ilkeyi belirtmiştir (George,1972,s104). Emerson’un ilkelerinin ardında yatan temel tez, arazi, insanlar ve sermaye ile uygun araçlar kullanılarak verimin arttırılacağıdır.


-İdeallerin (amaçların) açıklıkla tanımlanması,

-sağduyu,

-uzmanlara danışma,

-disiplin,

-adil ve hakça davranma,

-güvenilir, anında, yeterli ve düzenli kayıtlar,

-faaliyetlerin uygun yönlendirilmesi,

-standartlar ve programlar,

-standartlaştırılmış koşullar,

-standartlaştırılmış işlemler,

-yazılı standart-uygulama (iş) tanımları,

-verimlik ödülü,


d. Harlow S. Person (1911)



Person, Taylor ve arkadaşlarının yöntemlerinin akademik alanda geniş bir şekilde tanınması için çaba harcayan ilk akademisyen olup, Birleşik Devletler'de ilk bilimsel yönetim konferansını örgütlemiştir. Dr. Person akademik çalışmalarıyla bilimsel yönetim düşüncesinin yaygınlaşmasına ve gelişmesine katkıda bulunmuştur (George, 1972, s.105). Yönetimin bütün faaliyet alanlarından bahsederek, ona zaman ve hareket ölçümü yöntemi olarak bakılmamasına çalışmıştır.

e. Louis D. Brandeis (1911)



Bilimsel yönetim ilkelerinin demiryolu yapımında uygulanabilirliğini ve sağlayabileceği tasarrufları belirterek bilimsel yönetimin etkileri konusunda kamuoyunu haberdar etmiştir (George, 1972, s.115)

f. Robert F. Hoxie (1915)



Hoxie, insanlarla ilgili koşulları ve ilişkileri göz önünde bulundurarak bilimsel yönetimi eleştirmiş; bilimsel yönetimin temel unsurları olan zaman ve hareket analizleri aracılığıyla oluşturulan kuralların, üretimde etkinlik ve verimlilik artışına yol açabileceğini, fakat insanların devreye girmesi durumunda zaman ve hareket çalışmalarının kullanılamayabileceğini öne sürmüştür. Mekanik örgütlenmenin çalışanlar üzerinde olumsuz etkileri bulunacağını öne sürerek, sendikaların bu yöntemlerin uygulanmasını engelleyici rol oynayacağını ve bu yöntemlerin uygulanmayacağını tartışmıştır (George, 1972, s.117).


g. Horace B. Drury (1915)



1915 yılında, Bilimsel Yönetim Tarihi ve Eleştirisi isimli kitabını yazan Horace Bookwalter, kitabının ilk kısmında bilimsel yönetimin tarihi ve evrimini incelemiş, ikinci kısmında ise Hoxie'ye benzer şekilde eleştirel bir şekilde gözden geçirmiştir. Bu eleştiride, bilimsel yönetimin işçi üzerindeki olumsuz etkileri vurgulanmıştır. Hoxie'den farklı olarak Drury; bilimsel yönetimi, insanların bir çalışması, onların doğası ve onların idealleri olarak görmekte; bu yaklaşımın sakin ve neşeli işçiler için öfkeli işçilerden daha karlı olabileceğini belirtmektedir. Çalışmasında, bilimsel yönetimin, yönetsel düşüncede makinalardan insana kaymayı temsil ettiğini öne sürmekteydi (George, 1972, s.118).

h. William H. Leffingwell (1917)



Leffingwell, bilimsel yönetimin büro çalışmalarına uygulanabileceğini göstermiştir. !917'de basılan büro yönetimi kitabında, büro yönetiminde bütün çağdaş çalışmaların ilk başlatıcısı olup, bilimsel yöntemlerin kullanılması durumunda verimliliğin artacağına işaret etmiştir. İş yerinde kartların bulunduğu dolaplar, masa, sandalyeler, masa üzerinde yer alan araçlar (telefon, kalem açacağı vb.) ile ilgili düzenlemelerden, daktilo masasının yüksekliğine kadar her şeyle ilgilenmiş ve bunlarla ilgili standartlar oluşturmuştur. Daktilografın kafa ve el hareketlerini gözleyerek, parmaklar için uygun kas eksersizleri geliştirmiş, silme sırasındaki zaman kayıplarını görmüş, bu konularda zaman ve hareket analizleri yapmış ve daktilografi işinde standartlar geliştirmiştir.


Leffingwell, bilimsel yönetimin büroya uygulanmasında, genel sorulara basmakalıp yanıtlar vermek yerine büroyla ilgili sorunları özelleştirmiş ve her sorunla ilgili dikkatli incelemeler gerçekleştirmiştir (George, 1972, s.120-121).

ı. Carl C. Parsons (1918)



Parsons, Büro Organizasyonu ve Yönetimi kitabında, işletmelerde kayıtların, raporların, istatistiklerin bürolarda bulunduğunu ve etkin karar alımında bunların gerekli olduğunu belirtmekte; bilimsel yönetimin her çeşit işte evrensel uygulanabilirliğini öne sürmekte; bu uygulamaların büroların örgütlenmelerinde, büroların çalışanlarının seçimi ve eğitiminde, büro makinalarının kullanıma uygun yerleştirilmesinde gerekliliğini kabul etmektedir. Parsons, ek olarak, üretim yerlerinde olduğu gibi bürolarda da uygun aydınlatma, ısıtma ve havalandırmanın sağlanması, gürültünün en az düzeyde tutulması gerekliliğine dikkat çekmektedir (George, 1972, s.120).


i. Morris L. Cooke (1919)



Bilimsel yönetimin ilke ve tekniklerinin sanayi alanında olduğu kadar sanayi dışı alanlarda da kullanılabileceğini belirten Cooke bilimsel yönetimi kamu kuruluşlarının yönetiminde ve üniversitelerin örgütlenmesinde ve işleyişinde uygulamıştır. Cooke, örgütlerde çalışanlarında işlerin etkin bir şekilde yapılabilmesi veya değişik bir anlatımla ''en iyi tek yol'' bulunabilmesi arayışlarında katkı sağlayabileceklerini öne sürmektedir. Cooke, nitelik üzerinde durarak, nitelikli öğretime önem verilmesi gereğinden hareketle üniversitelerin yönetimi konusunda bazı önerilerde bulunmuştur (Hicks ve Gullett, 1981, s.144). Cooke; şikayetleri inceleme, finansal planlama, araçların yerlerinin değişimi, personel seçimi, stok kayıtları, alt sözleşme yazışmaları, halkla ilişkiler ve standartlaşma konularında yeni ve etkin yöntemler oluşturmuştur (George, 1972,s.119-120).


2.1.2. Yönetim Süreci




Yönetim süreci yaklaşımı, örgütsel ve yönetsel konularda bir takım ilke ve yöntemler geliştiren düşünceler toplamıdır. Bu yaklaşım örgütü ve yönetimi bir bütün olarak ele alıp incelemeye çalışmaktadır. Değişik bir anlatımla, bilimsel yönetim ilkelerinin örgütün üst düzeylerinde uygulanması ile ilgili çalışmaları içerdiğinden, bilimsel yönetim yaklaşımından çok daha geniş ve kapsamlıdır.


Daha sonraki yıllarda bir çok yazarın katkıda bulunduğu bu yaklaşımca; yetki oluşumu ve kullanımı, yönetsel işlevler, yönetim ilkeleri, örgüt yapısı, amaçlara ve hedeflere dikkat çekilmesi konularında yönetim ve örgüt kuramına katkıda bulunulmuştur (Tosi ve Carrol,1982, s.29). Ülgen (1989, s.19-20), bu yaklaşımın yönetim ve örgüt düşüncesinin gelişmesine yaptığı en önemli katkının, yönetimin kendine özgü ilke ve kuralları olan dolayısıyla gözlemlenebilecek, incelenebilecek ve bilimsel olarak araştırılabilecek ayrı bir süreç olduğunu göstermesi olduğunu belirtmektedir.


a. Henri Fayol (1916)



Henri Fayol, şüphesiz, yönetim düşüncesi alanındaki en çok fark edilen Avrupalıdır. Fayol yönetim sisteminin üzerinde düşünülebilir ve öğrenilebilir olduğuna dikkat çekmiştir. O, yönetim süreci okulunun gelişmesinin kapısını açmış, üst yönetim görevinde bulunanların işlerine açıklık kazandırmıştır. Fayol genel yönetim teorisi ile ilgili düşüncelerini yayınlamaya 1914 yılında hazırdı, fakat savaş nedeniyle görüşleri 1916 yılında bir dergide yer aldı, 1925 yılında ise kitap olarak yayınlandı. Basımdaki bu gecikme, Fayol için bir şanssızlıktı, onun düşüncelerinin aynı zamanda yayınlanan Taylor’un görüşlerinin gerisinde kalmasına neden oldu (George, 1972,s.106-107). Taylor, örgütlerin alt düzeylerindeki işlerin planlanması, örgütlenmesi ve yürütülmesi ile ilgilenirken, Fayol, örgütün üst düzey yöneticilerinin bakış açısıyla olaya yaklaşmıştır. İşletmelerle ilgili öngörülerde bulunmak ve planlamak, organizasyonu ve kontrol sistemini geliştirmek, bütün düzeylerde yürütülen çabaların koordinasyonunu sağlamakla ilgilenmiştir (Boone ve Bowen, 1987, s.2). Zaman, Fayol’un çalışmalarının yanında yer aldı ve onun teorisi hem sanayide hem de diğer alanlarda başarılı oldu.


H.Fayol, ilk geniş kapsamlı genel yönetim kuramını oluşturmaya çalışan kişi olup, öne sürdüğü düşüncelerden günümüzde de büyük ölçüde yararlanılmaktadır. İnsanların birlikte gerçekleştirdikleri etkinliklerin tümünde; evde, işte veya hükümetlerde yönetimin yaygın bir faaliyet olduğunu gözleyen Fayol, bu etkinliklerin büyük ölçüde planlama (ve öngörüde bulunma), örgütleme, yürütme, eşgüdümleme ve denetimi gerektirdiğini belirtmektedir (Geniş bilgi için bakınız George, 1972,s.105-111; Baransel,1979,s.133-150).


Fayol'a göre işletmelerde gerçekleştirilen etkinlikler şunlardır (Thierauf, Klekamp ve Geeding, 1977. s.17; George, 1972, s. 107);


-Teknik (üretim, imalat, uyum),

-Ticari (satın alma, satma, değiştirme),

-Finansal (sermayenin en uygun kullanımı için araştırma),

-Güvenlik (araçların ve çalışanların korunması),

-Muhasebe (istatistiği de içerecek şekilde kayıtlar ve raporlar, bilançolar, maliyetler),

-Yönetim (öngörme ve planlama, örgütleme, yürütme, eşgüdümleme, denetleme).


Fayol işlerin etkin olarak yapılmasına yönelik olarak şu on dört ilkeyi öne sürmektedir (Rue ve Byars,1983, s.40; Baransel, 1979, s.136; Can, 1991, s.45);


-iş bölümü,

-yetki ve sorumluluk,

-disiplin,

-kumanda birliği,

-yönetim birliği,

-genel çıkarların kişisel çıkarlara üstünlüğü,

-iyi bir ödüllendirme sistemi,

-merkezcilik,

-hiyerarşi,

-düzen,

-adil ve eşit davranma,

-personelin sürekliliğini sağlama,

-inisiyatif (girişimcilik, önayak olma),

-birlik ruhu.


Yöneticilerin, fiziksel (sağlık), entelektüel (düşünme ve yargı, öğrenme,hafıza, zeka ve geniş bir kavrama yeteneği), manevi (irade, dayanma gücü, sabır, sebat...) nitelikler, genel kültür, yönetsel kapasite, işlevsel bilgi birikimi, işletmenin belirgin özellikleriyle ilgili bilgilere sahip olmaları gerektiğini tartışan (Baransel, 1979,s.148-149) Fayol'un, yönetimin gelişmesine başlıca katkıları şunlardır (George,1972,s.110);


-Yönetimin evrenselliği. Yönetim, insanların grup oluşturdukları tüm faaliyetlerde uygulanmaktadır.

-İlk tam ve geniş kapsamlı yönetim kuramı.

-Yönetimin okullarda ve üniversitelerde öğretilmesi gerekliliği.

b. James D. Mooney (1931)



Hiyerarşi ilkesi, işlerin işlevsel olarak tanımlanması ve eşgüdümlemenin örgütler için taşıdığı önem konularına değinen Mooney (George, 1972, s.130); A.Reiley ile birlikte yazdıkları eserde, örgütün etkili olabilmesi için biçimselleştirilmesi gerektiği ve bununda ilkelere dayandırılarak yapılması temel düşüncesini işlemektedir. Düşünür, örgütleme ilkelerinin evrensel olduğunu öne sürmektedir.

c. Luther Gulick (1937)



Gulick yönetim fonksiyonlarını Fayol'dan farklı bir şekilde sınıflayarak; 1.planlama, 2.örgütleme, 3.kadrolama, 4.yürütme, 5.eşgüdümleme, 6.raporlama, 7.bütçeleme olarak belirlemiştir. Gulick'e göre; bir örgütün temel işlevi işbölümünün gerçekleştirilmesidir ve bu da eşgüdümleme zorunluluğunu ortaya çıkarmaktadır. Eşgüdümlemeyi sağlamak için ise örgütleme gerekliliğini vurgulayan Gulick, benzer faaliyetlerin bir yöneticinin yönetimi altında toplanması gerektiğine işaret etmiştir (Baransel, 1979, s.152-153).


ç. Lyndall F. Urwick (1943)



Yönetim sanatının temel ilkesinin inceleme ve araştırma olduğu noktasından hareket eden Urwıck; yüksek derecede kullanılabilir ve güvenilir yönetim bilgisinin varlığını kabul ederek, bunların eşgüdümlenmesi gerektiğini belirmiştir. Özellikle Taylor, Fayol, Follett ve Mooney'in düşüncelerini, kavramlarını ve ilkelerini sistematik olarak incelemiş ve bunları tamlaştırarak yönetim düşüncesine katkıda bulunmuştur (George, 1972, s.134-135; Baransel, 1979, s.153-155).


2.1.3. Bürokrasi Modeli



Süreç içinde en eski ve en yaygın yönetim ve örgütlenme biçimi olan bürokrasi modeli, bu eskiliğine ve yaygınlığına karşılık, Max Weber tarafından tanımlanıncaya kadar, üzerinde hiç bir inceleme yapılmadığı gözlemlenmektedir.


Bürokrasi, geniş bir alana yayılmış toplumsal etkinliklerin ussal ve nesnel olarak düzenlenmesidir. Bürokrasi modeli şu unsurları içermektedir (Brown ve Moberg,1980, s.651);

-ussallık,

-politik-yasal yetki,

-örgüt yapısı,

-kurallar sistemi,

-örgütsel işleyişte bireysel olmama,

-personelin sürekliliği,

-kayıt tutulması.


Max Weber'e göre etkinlik açısından ideal bir örgüt yapısı olan bürokrasi, daha sonra çok sayıda yazar tarafından ayrıntılı bir şekilde incelenmiş ve geliştirilmiştir.


Özetle, bürokrasi; uzmanlaşmadan yararlanmaya olanak sağlayan düzenli bir hiyerarşi, pozisyonların gerektirdiği niteliklere uygun olarak nesnel olarak seçilmiş (mesleğe yönelik ve işlerinde güven konusu üzerinde duran) işgücü, örgüt içi ilişkilerin ve örgütsel özelliklerin şeklini belirleyen kurallar, işle ilgili olarak bölümlere verilen yetki gibi nitelikleri ile karmaşıklığı önleyen; akılcılık, istikrar ve önceden tahmin edilebilme olanaklarını sağlayabilecek yapısal düzenlemelerdir.

Bürokrasinin;

-verimlilik artışına yol açan uzmanlaşmayı sağladığını,

-örgüt yapısına sağlamlık kazandırdığını,

-hizmetlerden yararlananların, sonuçları önceden tahmin etmelerini mümkün kıldığını,

-ussallığa yol açtığını, kararların objektif ve genellikle kabul edilmiş ölçütlere dayalı olarak verilmesini sağladığını,

-işe eleman alımında ve uygulamalarda öne sürdüğü koşullar temelinde adil, eşit ve benzer davranışlarda olunmasını sağladığına


dikkat çekilirken


katılık ve değişmezlik (değişen ortam koşullarına uyum sağlayamama);

gayri şahsilik (insanın psiko-sosyal özellikleri göz önüne alınmamaktadır);

amaçların yer değiştirmesi (birim amaçlarının öne alınması, örgüt amaçlarının unutulması);

bağımsızlık eğilimi (birimlerin diğer birimler ve kişilerle işbirliği içinde olmaması);

kendi kendini devam ettirmek imparatorluk kurmak (oluşturulan birimlerin, görevleri sona erse bile varlığını sürdürme; gücünü ve büyüklüğünü artırma eğilimi içinde olması);

ve kontrol (kuralların çokluğu, yol açtığı kırtasiyecilik eğilimi) özelliklerinin,

olumsuzluk yarattığı öne sürülmektedir.


Bürokrasilerde, bürokratizm ve büropotolojinin (bürokrasi hastalığının ortaya çıkması söz konusudur. Bu hastalığın ortaya çıkış nedenleri ve şekilleri şunlardır:


-Sorunları biçimsel olarak bir sonuca bağlama eğilimi, işlerin belirsiz bir tarihe kadar ertelenmesini, soruşturmalar yapılmasını, raporlar istenmesini, kayıt tutulmasını gerektirmektedir,

-Üst makamlardan gelen emirlere kayıtsı şartsız uyum, değerlemeyi engellemektedir,

-sorunları şartlı olarak ele alma, bazı sorunların askıda kalmasına yol açmaktadır,

-alışılmış usul ve metotların yanlış olup olmadığını kontrol etmeden sürekli uygulama yanlış sonuçlara yol açmaktadır,

-yazılı genelgelerle emirler vermek, açıklayıcı ve eğitici olmaktan uzaktır ve algısal bozulmalara olanak sağlamaktadır,

-gereksiz karşılıklı kontroller koyma, kırtasiyeciliğe ve zaman kaybına yol açmaktadır,

-yetki tanımlarının yetersiz kalması yetki tecavüzüne yol açmaktadır,

-değişikliklere karşı direnmeye yol açmaktadır.


Bürokrasi hastalığının oluşmasını önleyecek veya ortadan kalkmasını sağlayacak önlemler şunlardır:


-yetki ve sorumluluğun açık bir şekilde dağıtılması; sorumluluğun başkalarına devredilmemesi,

-pozisyonel yükün hafifletilmesi, gereksiz makamların ortadan kaldırılması,

-çok yönlü eğitimin gerçekleştirilmesi,

-herkesin kolaylıkla anlayacağı bir dilin kullanılması,

-halkın denetiminin sağlanması,

-halkla ilişkilerin geliştirilmesi,

-uygulama hakkının genişletilmesi,


Bürokrasinin unsurları, işlevleri veya özellikleri ile ilgili olarak geniş bilgi için bakınız Hicks ve Gullet, 1981, s.100-102; 111-118 ve Baransel, 1979, s.172-178.

a. Max Weber (1946)



Weber, 1864-1920 yılları arası yaşamış, hukuk alanında uzmanlaşmış, din sosyolojisi ve iktisadi yaşamla ilgili sosyoloji konuları üzerinde durarak uygarlıkların tarihsel gelişimi konusuyla yoğun bir şekilde ilgilenmiş bir akademisyendir. Weber’in çalışmalarının 1930 ve 1947 yıllarında İngilizce’ye çevrilmesi, onu sosyoloji alanında çok tanınan bir kişi konumuna getirdi. Biçimsel örgütler ile, toplumun ekonomik ve politik yapısını incelerken dolaylı olarak, yasal sosyal denetim sistemi ve yetki yapısı kuramının bir parçası olarak ilgilenmiştir. Büyük ölçekli örgütlerin etkin ve verimli olarak yönetilmeleri için, ussal temellerin belirlenmesi gerektiği düşüncesinden hareketle, ideal veya saf örgüt şeklini tanımlayan bürokrasi kavramını ve modelini geliştirmiştir. Weber, bürokratik örgütün, teknik açıdan oluşturulabilecek en etkin örgüt yapısı olduğunu belirtmekte, diğer örgüt biçimlerini mekanik olmayan üretim yöntemlerine benzetirken, bürokrasinin modern bir makina olduğunu söylemektedir (Pugh, Hickson, Hinings, 1964,s.22).


Weber, belli bir grubun belirli bir kaynaktan çıkan emirlere itaat etme olasılığı olarak tanımladığı yetkinin, geleneksel, karizmatik ve ussal-yasal olabileceğini belirterek; bürokrasinin ussal yasal yetkiye dayandığını öne sürmüştür. Weber, yetkinin ussal oluşunu, örgütlerde kullanılan araçların belirli amaçlara yönelik olarak düzenlenmeleri temelinde; yasal oluşunu, yetkinin bir birey tarafından, işgal ettiği mevki ve kurallara uygun olarak kullanılması temelinde açıklamıştır (Pugh, Hickson ve Hinings, 1964, s.21).


Max Weber'e göre; hizmet arzının hukuksal olarak yoğunlaşması, kitlelerin büyümesi; örgütün yüklendiği görevlerin artması ve o oranda genişlemesi; rasyonel ve önceden belirlenebilen hareket ve davranışları sağlayan sistematik ve objektif hukuk düzeninin yerleşmesi; bürokratik mekanizmayı işleten maddi araçların, otorite sahibinin elinde toplanması ve bu otorite tarafından dağıtılması gibi etkenlerin bürokrasileşmeye yol açması söz konusudur.


Max Weber’e göre ideal bürokrasi modeli aşağıdaki özelliklere sahiptir;


-biçimsel yetki ve görevler, kanun, kaide ve idari kararlarla önceden belirlenmiştir.

-görev ve yetkiler, bir hiyerarşi ve makamlar sistemi oluşturacak biçimde düzenlenmiştir.

-astlar üstlerin emirlerine, kişisel olmayan yasal yetkiye bağlı kalarak uyarlar.

-ilişkiler yazılı olarak yürütülür ve yazılar bir merkezde toplanır.

-görevlere özel eğitim görmüş memurlar atanır.

-görevler önceden belirlenmiş genel kurallara uygun olarak yürütülür.


Weber, bürokratik organizasyonun, en saf şekli olan monokratik türünün; teknik yönü, dakikliği, kararlılığı, katı disiplini, güvenilirliği, aşırı verimliliği, gerçekleştirilen işlemlerin belirliliği ve her tür işe uygulanabilir olması niteliklerine sahip olması nedeniyle, diğer örgüt yapılarından üstün olduğunu belirtmektedir (Boone ve Bowen, 1987, s.7).

b. R.K. Merton; P. Selznick ve A.W. Gouldner



Baransel (1979, s.179), Weber'den sonra bürokrasi konusunda yapılan çalışmaların bir kısmında (R.K. Merton; P. Selznick ve A.W Gouldner'in çalışmaları önde gelmek üzere) örgüt üyelerinin beklenmeyen tepkileri yada bürokrasinin beklenmeyen sonuçları üzerinde durulduğunu belirtmektedir. Bu çalışmalarda, düşünürler, bürokrasinin en etkin örgütlenme biçimi olduğu konusundaki temel önermeyi reddetmeden, bürokratik örgütlerin bazı olumsuz fonksiyonları ya da sonuçları olduğunu ortaya çıkarmışlar ve kurdukları modellerle klasik yönetim düşüncesinin felsefesine dayanan bu usullerin beklenen ve beklenmeyen bir takım sonuçlar doğurduğunu, kurdukları modellerle göstermişlerdir (Geniş bilgi için bakınız Baransel,1979, s.179-186).


2.1.4. Klasik örgüt ve yönetim düşüncesinin ortak özellikleri




Birbirlerinden tamamen bağımsız olarak, aynı zaman dilimi içerisinde fakat tamamen farklı kişiler tarafından geliştirilen ve tek bir yaklaşım gibi birlikte incelenebilir nitelikte olan anılan yaklaşımların ortak özellikleri şunlardır;


a. Her üç yaklaşımda da örgütü etkileyebilecek nitelikteki ortam koşulları ve neden sonuç ilişkileri tam olarak biliniyor varsayılmaktadır. Bu nedenle örgüt içindeki düzenlemeler, örgütsel ortam koşullarının etkileri göz önüne alınmadan gerçekleştirilmektedir. Örgüt kapalı bir sistem olarak düşünülmektedir.


b. Her üç yaklaşım, ekonomik insan modelinden yola çıkarak, insanın ussal ve yasal davranacağı dolayısıyla davranışlarının düzenlenebileceği ve denetlenebileceği düşüncesini taşımaktadırlar. Bu nedenle, insanı veri olarak (bir işi yapmada kullanılan aletlerden biri veya makinaların bir parçası gibi) ele almışlar ve bu yönüyle insanların örgütün yapı ve işleyişini etkilemeyeceklerini varsaymışlardır.


c. Her üç yaklaşımda da ekonomik ve teknik verimlilik ana amaç olarak düşünülmüştür.


ç. Örgütlerde kararların bilimsel araştırmalara dayalı olarak, yöneticilerce verildiğinin varsayıldığı her üç yaklaşımda da, işlerin gerçekleştirilmesinde en iyi tek bir yol arayışı söz konusudur ve konuda evrensel ilkelerin belirlenebileceği öne sürülmektedir.


d. Örgüt amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik faaliyetlerin, işbölümüne dayalı olarak iyi bir biçimde basamaksal bir yapı içinde düzenlenmesi ve uzmanlaşmanın sağlanması aracılığıyla etkin bir şekilde gerçekleştirileceği düşüncesiyle, her üç yaklaşım örgütü; yasal otoriteye dayanan, planlanan ve denetlenen mekanik bir sistem olarak tasarlamışlardır.


Yönetim ve örgüt alanında sistemli bilgi birikiminin ilk aşamasını oluşturan klasik yaklaşımca öne sürülen düşünceler küçük değişikliklerle günümüze değin etkinliklerini yitirmeden gelmiş olup, yakın gelecekte de etkinliğini kaybedeceğe benzememektedir.


1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   39

Similar:

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER iconGEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER iconGeçmişten günümüze aydınlanma

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER icon1. GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE BİRACILIK

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER iconGEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE ÖLÇÜLER

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER iconGEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE OZANLIK GELENEĞİ

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER iconGEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE MALATYA’DA KAYISI YETİŞTİRİCİLİĞİ

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER iconGEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE İLETİŞİM VE HABERLEŞME ARAÇLARI

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER iconGEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE TÜRKİYE ORMANLARI VE ORMANCILIĞI

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER iconGeçmişten günümüze: Konya Devlet Tiyatrosu

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER iconÜlkemizde yaşlılara götürülen hizmetler geçmişten günümüze genellikle kuruluş bakımında yoğunlaşmaktadır

Sitenizde bu düğmeye yerleştirin:
Belgeleme


The database is protected by copyright ©okulsel.net 2012
mesaj göndermek
Belgeleme
Main page