GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER




Indir 1.14 Mb.
TitleGEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER
Page9/39
Date conversion20.02.2013
Size1.14 Mb.
TypeBelgeleme
Sourcehttp://www.yasarsucu.net/word/YDG.doc
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   39

2.2. Neo-klasik Örgüt Ve Yönetim Düşüncesi



Klasik yönetim düşüncesinin olgunlaşması, gelişmesi ve zenginleşmesi bir noktaya kadar etkinlik ve verimlilik artışına neden olmuş, fakat ortam koşullarındaki hızlı gelişmeler sonrası yetersiz kalmıştır. Buna, 1929 yılındaki dünya ekonomik bunalımı, devlet denetlemeleri ve sınırlamaları, toplumun değişen değerleri (estetik ve ahlak anlayışı, değer sistemi ve ideolojiler), toplumsal unsurlardan çalışanların örgütlenmeleri (sendikaların ortaya çıkışı) ve toplumdaki eğitim düzeyinin yükselmesinin (bireyin güçlenmesi) eklenmesi örgütler içinde insanlarla ilgilenilmesini zorunlu kılmıştır. Bu zorunluluğun yanı sıra, örgüt ve yönetim konusu ile ilgili psikoloji, sosyoloji, antropoloji, ekonomi, siyasal bilimler, matematik, istatistik, sanayi mühendisliği ve benzeri çok sayıdaki disiplin tarafından gerçekleştirilen çok sayıdaki temel ve uygulamalı araştırmaların sonucunda neo-klasik yaklaşım ortaya çıkmıştır (Neo-klasik örgüt ve yönetim düşüncesiyle ilgili geniş bilgi için, Baransel (1979)'a bakınız).


Neo-klasik yönetim düşüncesi iki temel ayrımda incelenmektedir.


1. Örgüt içinde yer alan insan ilişkilerini inceleme konusu olarak ele alan ve ulaştığı, elde ettiği bilgilerle öncül düşünceleri yenileyen davranışsal yaklaşım,


2. Örgütte gerçekleştirilecek faaliyetlerin kararlaştırılması ve düzenlenmesi ile ilgili sayısal işlemler, matematiksel modeller ve bilgisayar teknolojisini inceleme konusu olarak ele alan yönetim bilimi.


2.2.1. Davranışsal Yaklaşım



Davranışsal yaklaşım klasik yaklaşımın insana bakış ve onu ele alış biçimine karşı olarak ortaya çıkan insan ilişkileri yaklaşımıyla, klasik yaklaşımın sahip olduğu bilgi birikimi içerisinde yer alan kavram ve ilkelere esneklik kazandırarak uygulanabilir duruma getiren bir yaklaşım türüdür. Davranışsal yaklaşımın açıklanabilmesi için öncelikle insan ilişkileri yaklaşımının açıklanması gerekmektedir.


İnsan ilişkileri yaklaşımı, klasik yaklaşımın ussal ve yasal davranan, bu yönüyle makinaların bir uzantısı olarak ele alınan ekonomik insan düşüncesine karşı çıkmaktadır. Bu yaklaşım insanın sosyal bir varlık olması nedeniyle, sosyal gereksinimlerinin davranışlarını büyük ölçüde etkilediğini ve bu nedenle davranışlarında her zaman ussal-yasal ve ekonomik olmadığı düşüncesini taşımaktadır. Anılan yaklaşım, örgütsel incelemelerde örgütü, iş-işçi, işçi-işçi, işçi-grup, grup-grup, ast-üst ilişkilerinden oluşan bir karşılıklı etkileşim yapısı olarak görmekte ve insanın örgütlerin en önemli öğesi olduğu görüşünü savunmaktadır.


İnsan ilişkileri yaklaşımı; insanı, insanın gereksinimlerini karşılayabilmesini, mutluluğunu ön plana alır; değişik bir anlatımla, örgütler içinde çalışan bireylerin gereksinimlerinin doyumuna ve onların amaçlarını gerçekleştirebilmelerine önem vermektedir. Bu yaklaşımda, insan klasik yaklaşımda olduğu gibi yalnızca biyolojik ve fizyolojik özellikleri ile değil; biyolojik, fizyolojik, psikolojik ve sosyal özelliklere sahip bir bütün olarak görülür. Böylece bireyler arasında farklılıklar olabileceği; bireylerin davranışlarıyla örgütlerin yapı ve işleyişlerini etkileyebilecekleri, örgüt içinde hem bu yönleriyle hem de yaratıcı özellikleriyle diğer üretim faktörlerinden farklı olduğu gerçeğine dikkat çekilir.


İnsan ilişkileri yaklaşımı, yönetimin dikkatini örgütlerde çalışan insan ve o insanı etkin kılabilecek unsurlar üzerinde yoğunlaşmıştır. Bu yaklaşımda, klasik yaklaşım düşüncesinde yer verilmeyen biçimsel olmayan örgüt yapıları, iletişim, grup davranışı, güdüleme, iş doyumu, önderlik ve kararlara katılma gibi konular üzerinde durulmuştur.


İnsan ilişkileri yaklaşımı çok sayıda uygulamalı ve kuramsal çalışmanın ürünüdür. Örneğin; Hugo Munsterberg, iş başındaki çalışan bireyler arasındaki psikolojik farklılıkların ölçümünde, değeri kanıtlanmış bulunan psikolojik tekniklerin kullanılmasını önermiş (George, 1972, s.142 ve ; iş görmede monotonluğu, yorgunluğu, psikolojik uyum ve diğer faktörleri, işçiye ve işçinin verimliliğine olan etkileri bakımından incelemiş; bundan başka sosyal ve kültürel faktörlerin dışında nelerin bireyin verimliliğini etkilediğini araştırmıştır (Hicks ve Gullet, 1979). Bu çalışma, bireyin fiziksel ve düşünsel niteliklerini işin gerektirdiği nitelikler ile bağdaştırılması sonucu, örgütteki insan kaynaklarının etkin kullanımını amaçlamaktadır.


Bir diğer araştırmacı Freud, insanların duyguları ve farkında olmadıkları heyecanları yoluyla güdülendikleri gerçeğini vurgulamıştır. Baransel (1979, s.261-2), Freud’un “bilinç altı güdüleme”, “ihtiyaçların engellenmesi”, “davranışlarda duygu ve tavırların etkisi” vb. gibi konularla ilgili fikir ve görüşleriyle, insan ilişkileri yaklaşımının öncü ve taraftarlarını büyük ölçüde etkilediğini belirtmektedir. Benzer şekilde bir etkileşim, “sosyal denge”, “sosyal sistem”, “mantık ve mantık dışı davranışlar”, “kelime ve dilin fonksiyonları” kavramlarını ortaya atan Wilfredo Pareto için söz konusudur. İnsan ilişkileri öncü ve taraftarlarının bu kavramları sık sık kullanmaları bunu göstermektedir.


Davranış bilimleri yaklaşımının başlangıç noktasını oluşturan asıl çalışma Hawthorne araştırmaları olarak bilinen Mayo ve Roethlisberger yönetiminde gerçekleştirilen araştırmadır. Klasik yaklaşımın varsayımlarını sınama niteliğinde başlayan bu araştırmada, ışıklandırma, ısıtma, yorgunluk ve fiziksel yerleşim düzeninin çalışanların verimliliği üzerindeki etkileri incelenmiş, araştırmanın sonucunda bunlarla verimlilik arasında bir ilişki belirlenememiştir. Daha sonra yenilenen araştırmada dikkatler, sosyal faktörler üzerinde yoğunlaştırılmış ve çalışmanın sonucunda, çalışanların güdülenmesinin, uygulanan denetim biçiminin, doyumlarının ve aralarında oluşturdukları ilişkilerin verimliliklerini önemli ölçüde etkilediğini belirlemişlerdir.


Yukarıda ulaşılan bilgilerin klasik yaklaşımın verileriyle kullanılmaya başlaması, yönetim anlayışına değişik boyutlar kazandırmıştır. Yapılan diğer çalışmalarda (Yankee City araştırmasında, sosyal ve teknik yapılarda olası değişmelerin insan unsurunu önemli ölçüde etkilediği; Harword araştırmasında, planlama ve karar verme aşamasında katkıların verimliliği önemli ölçüde etkilediği; ve Trist-Bamford tarafından gerçekleştirilen çalışmada, teknik sistemle sosyal sistem arasındaki ilişki, sosyal sistemin verimliliği önemli ölçüde belirlediği sonuçlarına ulaşılmıştır. Bu sonuçlar, davranışsal yaklaşımın gelişmesine önemli katkıda bulunmuştur.


Bu araştırmaların yanı sıra, Lewin; önderlik konusu üzerinde önemle durmuş, yönetimde insanca davranışların ve duyguların önemine dikkat çekmiş, bireysel davranış ile grupsal yapı, davranış ve grup dinamiğini, çalışanların değişikliklere karşı direnişini tartışmıştır.


Görüldüğü gibi, klasik yaklaşımın değinmediği alanlara girerek, onun eksik bıraktığı yerleri doldurabilecek ve kısmen onun çelişkilerini giderecek nitelikler taşımakta olan neo-klasik yaklaşım, klasik yaklaşımın insana bakış ve onu ele alış biçimine karşı olarak ortaya çıkan insan ilişkileri yaklaşımıyla, klasik yaklaşımın sahip olduğu bilgi birikimi içinde yer alan kavram ve ilkelere esneklik kazandırarak uygulanabilir duruma getiren bir yaklaşım türüdür. Değişik bir anlatımla, insan ilişkileri yaklaşımıyla klasik yaklaşımı uyumlaştıran davranışsal yaklaşım, klasik yaklaşımı yadsımamakta, onun öne sürdüğü düzenlemelere ve ilkelere sahip çıkarak, temel felsefesine uygun olarak onları değiştirmektedir.


Söz konusu yaklaşım, kapalı sistemler olarak düşündüğü örgütlerde, insan davranışları ve kişiler arası ilişkiler konusunda yeterli bilgiye sahip olunması durumunda, etkinlik ve verimliliğin artacağı düşüncesini tartışmaktadır.


İnsan ilişkileri yaklaşımının öne sürdüğü düşüncelerden sonra, örgütlerde insan unsuru üzerinde ilgi artmış, bu ilgi sonucu insan unsurunun nasıl, neden farklı davranışlar gösterdikleri, güdüleme, önderlik ve grup davranışlarındaki farklılıkların nedenleri konusunda çeşitli modeller geliştirilmiştir (Koçel, 1989, s.164-167). İnsan ilişkileri akımının çağdaş bir uzantısı olarak görülen ve ''Endüstriyel Hümanizme Akımı'' olarak tanımlanan görüşte; bireye özünü gerçekleştirmesini sağlayacak olanağın verilmesi ve buna koşut olarak örgüt ortamının temelde dürüst ve gerçekçi olması amaçlanmakta; bireyle birlikte çevre öğesi de göz önüne alınmaktadır. İnsan Kaynaklarını Kullanma Akımı olarak ta isimlendirilen bu yaklaşımın yalnız psikolojik ve sosyo-psikolojik yaklaşımlar ile değil, sosyolojik yaklaşımlarla da inceleme konusu yapıldığını öne süren Aldemir (1985,s.32); Maslow (1954), McGregor (1970), Likert (1961), Argyris ve Bennis (1966) gibi düşünürlerin bu akımın temel noktalarını oluşturduğunu belirtmektedir (Aldemir, 1985, s.26).(Geniş bilgi için Aldemir, 1985 s.23-32'ye bakınız).


a. Hawthorne Araştırmaları



Elton Mayo ve Fritz.J. Roethlisberger önderliğinde bir grup bilim adamı (T.N. Whitehead, W.J.Dickson, L.Henderson) tarafından gerçekleştirilen Hawthorme araştırmaları 1924-1930 tarihleri arasında yapılmıştır. Araştırmacılar; ışıklandırma, ısıtma, yorgunluk ve fiziksel yerleşim düzeninin deki gelişmelerin verimlilik düzeyi üzerinde olumlu etkide bulunacağı düşüncesini incelemek için çalışmalarını başlatmışlardır (Harrison, 1974, s.230). Klasik yaklaşımın öne sürdüğü düşüncelerin uygulamada test edilmesini amaçlayan araştırmada, elde edilen sonuçlar,öne sürülen araştırma hipotezini doğrulamamıştır. Hatta tersi sonuçlar bile elde edilmiştir, örneğin bir deneyde aydınlatma düzeyi azaltıldığı halde verimliliğin yükseldiği görülmüştür. Bunun üzerine çalışmalarını verimliliği arttıran unsurların belirlenmesi üzerine kaydıran araştırmacılar, dikkatlerini sosyal faktörlere kaydırmışlardır.


Araştırmacılar, yaptıkları bir dizi deney (ışıklandırma deneyleri, röle montaj odası deneyi, ikinci röle montaj odası deneyi, mika yarma test odası deneyi, mülakat programı, seri bağlama odası gözlemleri) sonucunda (deneylerle ilgili ayrıntılı bilgiler için bk Baransal, 1979 ). 237-255), verimlilik artışının, işçilerin güdülenme düzeyleri, onlara uygulanan denetim biçimi, tatmin düzeyleri ve aralarındaki ilişkiler temelinde açıklanabileceğini belirtmişlerdir.


Bu çalışmaların en önemli sonucu, örgütlerin parçaları arasında karşılıklı bağlılıkları bulunan sosyal sistemler oldukları ve insan unsurunun bu sistemlerin en önemli unsuru olduğu gerçeğinin ortaya çıkarılmasıdır (Davis, 1981, s.7).


b. Elton G. Mayo



Baransel (1979, s.262), Elton G. Mayo’nun insan ilişkileri yaklaşımının öncüsü olduğu konusunda şüphe olmadığını belirtmektedir. Baransel, Mayo’nun düşünceleri ile, insan ilişkileri yaklaşımında önemli rol oynamasını, onun şu düşünceleri ile açıklamaktadır;

-İş ve çalışma, genel olarak bir grup faaliyetidir…Çalışan kişiler birbirleriyle ilişkisiz ve kendi çıkarlarına göre hareket eden, rast gele bir araya gelmiş bir insan topluluğu oluşturmazlar.

-Geleneksel iş bölümü ve teknolojik gelişmeler, iş gruplarının bölünmesi ve dağılmasına, çalışan kişiler arasındaki bağların zayıflamasına yol açmaktadır… Bu durum, çalışan kişilerin bir gruba ait olma, bir grubun beğenisini kazanma duygularını engellemekte ve körletmekte ve işlerin anlamsız hale gelmesine yol açmaktadır…Bu durum karşısında, çalışan kişiler, çalışma koşullarından ve nezaretten şikayetçi olmaktadırlar…Aslında onları huzursuz yapan yukarıda belirtilen ortam koşullarındaki değişmelerdir.

-Verimliliğin belirlenmesinde, duygusal faktörler, mantıksal faktörlere göre daha büyük önem taşımaktadır.

-İşlerin rasyonelleştirilmesinin ileri dereceye götürülmesi, işlerin anlamını kaybetmesine, bu da çalışan kişilerin, bu anlam kaybını sosyal ilişkilerle gidermelerine yol açar…

-Çalışan kişiler için sosyal ihtiyaçlar önem taşır…Kişiler, içinde çalışan grupta oluşan sosyal güçlere karşı duyarlıdırlar…Çalışan kişilerin yönetime karşı duyarlılıkları, sosyal ihtiyaçlarının yönetim tarafından karşılanma derecesine bağlıdır.


c. F.J. Roethlisberger




Baransel (1979, s.262), Roethlisberger’in Hawthorne araştırmasına katılmış olmasının yanı sıra bu araştırmalarla ilgili geniş açıklamaları içeren “Management and The Worker” ve bu araştırmalara dayanan “Management and Morale” isimli iki eseriyle insan ilişkileri yaklaşımına öncülük ettiğini belirtmektedir.


Roethlisberger’in S. Zaim tarafından Türkçe’ye İşletme İdaresi ve Moral” ismiyle çevrilen kitabında, Hawthorne Araştırması bulguları ile ilgili görüşleri şöyledir (Baransel, s.256-257):


-insan unsuruyla ilgili olmayan verileri toplar, sonrada bunlardan çıkardığımız sonuçların insan davranışlarını açıklamadığını görerek hayrete düşeriz…benim kanaatim, insanlarla ilgili sorunların ancak insan unsuruyla açıklanabileceği ve çözülebileceği merkezindedir. Bunun için önce, beşeri sorunları incelemesini öğrenmeliyiz…insani bir sorun ancak insanlarla ilgili veri ve araçlarla, insani bir hal tarzına kavuşabilir.

-çalışanların çevrelerine karşı gösterdikleri tepki, bu değişikliklerin onlar için taşıdıkları anlama bağlıdır. Bunun da duygusal faktörler ve değer hükümleriyle karıştırılması nedeniyle, değişikliklere karşı tepki tamamen mantıklı bir yön takip etmeyebilir.


ç. William F. White



White (1956) The Organization Man (Organizasyon İnsanı) isimli kitabında, yalnızca örgütü için çalışmayan aynı zamanda ona ait olan insanların çalışma hayatına geldiğine dikkat çekmekte, bu kişilerin genel özelliklerini, davranışlarının altında yatan etkenleri açıklamaya çalışmaktadır. İnsanın tek başına anlamsız olduğunu belirten yazar, onun bir grup tarafından içerilmesi durumunda kendi parçalarından daha fazla bir bütün yaratabileceğini öne sürmekte; toplumla insanlar arasında çatışma olmaması gerektiğini, bununda insan ilişkileri ile sağlanabileceğini tartışmaktadır. Sosyal ahlak konusuna dikkat çeken White, örgüt adamının kariyer döngüsünün izleyeceği yolu, onun sahip olduğu sosyal ahlak tarafından belirleneceğini belirtmektedir. White, tek başına çalışmak yerine grup halinde çalışmanın daha verimli olacağı üzerine durmaktadır (George, 1972, s.164-167).


White, sosyal ve gruplarla ilgili faktörlerin, müşteriyle hizmetin kalitesini, işe devamsızlık, işi bırakma ve benzeri hususları büyük ölçüde etkilediğini belirlemiştir. White’ın “lokantada beşeri ilişkiler” araştırması sosyal insan modelini kanıtlayan bir araştırma olarak literatürde yer almaktadır (Baransel, 1979, s.257).


d. Oliver Sheldon



Sheldon, 1923 yılında yayınlanan “Yönetim Felsefesi” adını taşıyan eserinde, kendisini üne kazandıran kavramlarına yer verdi. Sheldon, kitabında, günlük fonksiyonların çevresinden ayrılmakta, bilimsel yönetim uygulamalarıyla sosyal ahlakı birbirine karıştırmaya teşebbüs etmektedir. Bu yönetimde yeni bir yönü göstermektedir. 1. Dünya Savaşı sırasında gelişen, daha önceden tahmin edilemeyen yeni ve çok büyük olan sanayi atmosferinin etkisindedir. Karlılık, büyüme, sendikalar, bilimsel yönetim ve uyanan toplumun etkisiyle oluşan sosyal çevrenin, yönetimde karşılaşılan problemlerin karmaşıklığını ve sayısını arttıracağını düşünmektedir. Bu nedenle, Sheldon, endüstriyel sorumlulukta insan unsuruna ve ahlaka (zorunluluklara) dikkat çekmektedir (George,1972,s.124-125).


Sheldon’un sanayideki problemin, üretimdeki araçlar ve insanlar arasında uygun bir dengenin oluşturulmasıyla çözüleceğine inanmaktadır. Gannt bu sorunu erken fark etmiştir fakat Sheldon’un bakış açısı ile daha iyi açıklanmıştır. “… Sanayi makinalar ve teknik işlemler yığını değildir; o bir insan vücududur” (George,1972, s.124-125).


Sheldon, döneminde yer alan araştırmacılardan öteye giderek, sanayiinin şekillenmesinde, sanayi içi (çalışanlar ve bilim) ve sanayi dışı (hükümet kararları, kamuoyu, eğitim, dış rekabet ve ticaret koşulları olarak belirttiği) güçlerin rol oynadığını, bunların bir birlerini karşılıklı olarak etkilediğini ifade etmiştir. Ayrıca işgücü ve bilimin, yol açacağı gelişmeler, büyüme ve buluşlar nedeniyle sanayide önemli değişikliklere neden oluşturacağı öngörüsünde bulunmuştur. Sheldon, yönetimin, örgütsel gelişme sürecinde kararlı bir unsur olduğunu belirtmekte, kararlı bir sanayi için yönetim felsefesinin gerekli olduğunu belirtmekte ve bununla ilgili değerlemeler yapmaktadır (Boone ve Bowen, 1987, s.62-71).


Sheldon yönetimin gelişmesine bir çok yönden katkı sağlamıştır, en önemlisi onun, yönetimin sosyal sorumluluğu üzerine yaptığı vurguyu içeren felsefesidir. Bu yeni felsefe, yönetim düşüncesinde önemli değişimlere yol açmıştır. Sheldon, sanayide yönetim konusunun ayrı bir yeri olduğuna işaret etmiştir. Bu katkı, yönetimi saygın ve profesyonel bir konuma getirmiştir.(George, 1972, s.128).


e. Mary Parker Follett




Marry Parker Follett, gerçek bir yönetim felsefecisidir, Taylor’un mekanik yaklaşımıyla, insan davranışı yaklaşımı arasındaki aralığı kapatmaya çalışmaktadır. Diğerlerinden farklı olarak, yönetsel problemlerin çözümünde grupların önemine dikkat çekmektedir. Yazar, iş yapan bir insanın işin dışında bir takım güçler tarafından motive edildiğini belirtmektedir. Bu farkındalık, onun, her hangi bir örgütün yüklendiği görevi başarmak için, temel sorun olarak, grup çabalarını uyumlaştırması ve ahenkli bir duruma getirmesi gerektiği gerçeğini kavramasını sağlamaktadır George,1972, s.130-131).


Follett, insanın benliğinin grup içinde gerçekleşeceğini, kişiliğini grup içinde kazanacağını, potansiyelini grup içinde ortaya koyabileceğini ifade ederek grup kavramına büyük önem vermiştir. Follett, yönetimi sosyal bir süreç olarak tasarlamış, yetki, güç, önderlik, çatışma ve koordinasyon kavramlarıyla ilgili görüşleri ile bu kavramlara yeni boyutlar kazandırmıştır.


Araştırmacı, liderlik ile ilgili konuşurken, belirleyici kişilik ve pozisyondan çok, grup içinde liderlikle ilgili en iyi kavramları seçen ve uygulayabilen, işlevsel liderliği dolayısıyla durumla ilgili aşırı bilgisi aracılığıyla yönlendiren kişiliği öne çıkarmış; liderliğin bir kişinin doğuştan kazandığı nitelik olmadığını, öğrenilebildiğini, liderin grup dinamiklerini ve insan davranışlarını anlayacak eğitimden geçmesi gerektiğini belirtmiştir (Boone ve Bowen, 1987, s.50). Liderin izleyicilere öğretmesi gereğine dikkat çekmiş, lider tarafından geliştirilen iyi insan ilişkileri nedeniyle; çalışanların, birinin emrinde çalıştıkları hissi yerine, birisi ile birlikte çalıştıkları hissine sahip olmaları gerektiğini tartışmıştır..


Follett’in bakış açısında, yönetimin merkezi rolünü eşgüdümleme oluşturmaktadır. O, eşgüdümlemenin, ilgili insanlarla doğrudan ilişki kurulması ile ilgili olduğu; onun sürekli bir işlem olduğu; onun gayretin ilk aşamasında bulunduğu; bir durumun bütün yönleriyle karşılıklı bir ilişkisi olduğu görüşündedir (George, 1972, s.131).


f. Chester I. Barnard



Baransel (1979, s.269), Barnard’ın, “The Functions of the Executive” adını taşıyan eseriyle, bir çok düşünür ve yazarı büyük ölçüde etkilediğini; fikir ve görüşlerinin, insan ilişkileri yaklaşımını aşıp, modern yönetim düşüncesine, hatta 1970’lerde olgunlaşan sistem yaklaşımına kadar uzandığını belirtmektedir.


Barnard, örgütü “aralarında sistematik ilişkiler bulunan, fiziksel, biyolojik, psikolojik ve sosyal öğelerden oluşan bir sistem olarak nitelendirmiş ve iki ya da daha fazla bireyin faaliyetlerinin bilinçli olarak koordine edildiği işbirliği sistemi olarak tanımlamıştır.


Barnard, biçimsel örgütün yanı sıra biçimsel olmayan örgütle ilgilenmiş, ikisi arasındaki farkı, birincinin “bilinçli” olarak ortaya çıkmasına karşılık, ikincinin bilinçsiz olarak ortaya çıkması ile açıklamış ve biçimsel olmayan örgütün bir takım fonksiyonları olduğuna işaret etmiştir.


Çalışmasında, üç nedenden ötürü yöneticilerin örgütler için yaşamsal bir önem taşıdığını belirten yazar, bunları a. işbirliği sistemlerinde haberleşme sisteminin oluşturulması, b. sistemin işletilmesi için gerekli çabaların gösterilmesinin sağlanması (özendirilmesi), c. sistemin amaç ve hedeflerin tanımlanması ve formüle edilmesi olarak belirtmiştir. Yetki konusunu inceleyen yazar, yetkinin sübjektif ve objektif olmak üzere iki yönü bulunduğunu, bireyden bireye değişen yetki kabul alanı ve kayıtsızlık alanı bulunduğunu tartışmıştır. Yazar yetkinin, birey a. iletişimi anlaması durumunda; b. onun örgütün amaçlarına uyumlu olduğuna inanması durumunda, c. onun kendi kişisel çıkarları ile örtüştüğüne inanması durumunda, d. zihinsel ve fiziksel olarak onu yapabilecek nitelikte ise kabul edeceğini belirtmektedir. Barnard ayrıca, her bir bireyde bulunan farksızlık alanı ( a zone of indifference) nedeniyle, emirleri, yetki kaynağını sorgulamadan bilinçsiz olarak kabul edebileceğini belirtmektedir. (Boone ve Bowen, 1987, s.93; George, 1972, s.133).


Bunların yanı sıra sistemler hiyerarşisi ile sistem sınıflamaları üzerinde duran Barnard, örgütün alt sistemlerinin bir biriyle ilişkili olduğunu bu nedenle örgütün bir bütün olarak tasarlanması ve ele alınması gerektiğine işaret etmiştir.


g. Kurt Lewin-Önderlik ve Grup Yaşamı Araştırması



Lewin, Önderlik ve Grup Yaşamı konusunda araştırmaları başlatan kişidir. 1938 yılında başlayan, önderliğin grup davranışları üzerindeki etkileri ve önder tiplerinin incelendiği bu araştırmalar daha sonra R. Lippitt ve R.K. White tarafından yürütülmüştür. Araştırmada, çocukların sanat ve el işi çalışmalarını yönetmek üzere, dört ayrı gruba üç farklı tip önder verilmiştir. Birinci önder, grubu yönetirken otoriter emirler vermiş, ikinci önder, çocuklara yön verici öğütlerde bulunmuş, onlara cesaret vermiş ve işbirliği yapmış, üçüncü önder ise grup üyelerine işin yapılışı hakkında bilgi vermiş, ancak duygusal yönden grup üyeleri ile kaynaşmamış, onlarla işbirliği yapmamıştır.


Araştırma sonucunda, gruplar arasında önemli farklılıklar bulunmuştur. Otoriter önderliğin gerçekleştiği grupta daha fazla çıktı elde edilmiş, fakat grup üyeleri arasında olumsuz davranış biçimleri gözlenmiştir. Demokratik önderlikte, otoriter önderlikte olduğundan daha az sayıda fakat daha nitelikli çıktı elde edilmiş, oldukça olumlu grup davranışı gözlemlenmiştir. Liberal önderlikte ise grupta başarı sağlanmadığı gibi, grup dayanışması da gerçekleştirilmemiştir (Baransel,1979,s.274).


h. W. Lloyd Warner-Yankee City Araştırması



W. Lloyd Warner tarafından 1947 yılında yapılan araştırmada, Yankee kasabasında ayakkabı imal eden bir fabrikada, teknik değişikliklerin, işçilerin fabrika içinde ve dışındaki ilişki ve statüleri üzerindeki etkileri incelenmiştir. Araştırma, teknik değişikliklerin, sanayileşmenin şeklini ve fonksiyonunu değiştirdiğini göstermiştir.


Ayakkabı imal eden fabrikada gerçekleştirilen teknik değişiklik, fabrikada var olan teknik maharete dayalı hiyerarşiyi ve maharetin yaşa bağlılığını büyük ölçüde bozmuş, eskiden kalifiye işçi olanlar yarı kalifiye işçi durumuna düşmüş ve yaşlı-kalifiye işçiler bu değişiklikten büyük ölçüde etkilenmişlerdir.


Üretim tekniğindeki değişiklikten sonra, işletmenin sahiplik biçiminde de değişiklik olmuş,daha önce topluma karşı sorumluluk duyan ve toplumun geleneklerinin etkisi altında bulunan fabrika sahiplerinin yanı sıra, büyük şehirdeki işadamları bu fabrikaya yatırım yapmışlar ve fabrika büyük bir ortaklığın parçası haline gelmiştir. Mülkiyet biçimindeki bu değişiklikte fabrika içindeki insan ilişkilerini etkilemiştir.


Süreç içinde fabrikada grevler başlamış, grev sırasında, grevciler kasabanın küçük sanayicileri, halk ve polis tarafından desteklenmişler ve fabrikada hakimiyet sendikaya geçmiştir.


ı. Harwood Araştırmaları



Harwood işletmesinde yapılan araştırmada, pijama üreten işletmenin, model değişiklikleri sürecinde yaşanan sorunları gidermeye yönelik girişimi konu edilmektedir. Model değişikliklerinin farklı bir biçimde uygulanması ve sonuçlarının belirlenmesini konu alan araştırma, kararlara katılmanın olumlu sonuçlar verdiğini göstermesi açısından önem taşımaktadır.


Fabrikada uygulanan yönteme göre, yeni modelin uygulanışı ile ilgili açıklamalar ustabaşı tarafından yapılıyor, nasıl uygulanacağı işçilere öğretiliyor ve belirlenen bir günde, pijama üretiminde yeni modele geçiliyordu. Bu metodun uygulanması sürecinde, işçi şikayetlerinin, işe geç gelmelerin, devamsızlıkların ve işten ayrılmaların artması dolayısıyla üretim azalıyor ve üretimin eski düzeyine ulaşması zaman alıyordu. Bu şikayetlerin büyük kısmı, işe yeni alınan işçilerin eski işçilere göre daha fazla üretmelerinden ve başarılı olmalarından kaynaklanmaktaydı.


İşyerinde bu modeli uygulayan grubun yanı sıra, kısmi katılma grubu adı verilen bir grupla tüm katılma grubu adı verilen iki katılma grubu oluşturularak, model değişikliklerinin farklı biçimde uygulanması ve sonuçlarının belirlenmesi kararlaştırıldı. Kısmi katılma grubunda, işçilerin seçtikleri bir komiteden, model değişikliğinin uygulanması ile ilgili üretim standartları, parça başı ücretleri vb. gibi hususları ustabaşı, desinatör ve ücret yönetimi kısmı ile görüşerek belirlemeleri istendi, komite çalışmalarını bitirince, kararlar bütün işçilere bildirildi. Pijama modelindeki değişikliklerin nasıl uygulanacağı, işçilere, komite üyelerince açıklandı.Tüm katılma grubunda, komite kurulmadan, değişiklikle ilgili kararlar işçiler tarafından verilmiştir.


Değişikliğin, eski metoda göre uygulandığı grupta, yeni modele geçişte, üretim düştü, beş hafta geçmesine karşın eski düzeyine çıkmadı. Yeni modelin uygulanışına geçtikten bir süre sonra işçiler üretimi belirli bir düzeyde sınırlandırdılar. İşçilerin %17’si işten ayrıldı, devamsızlık ve şikayetler arttı. Kısmi katılım grubunda, yeni modele geçişle üretim önemli ölçüde düştüyse de, iki hafta içinde eski düzeye yükseldi. Beşinci hafta sonunda işçilerin gelirleri eskisine nazaran %17 artış gösterdi. İşten ayrılan olmadı. Devamsızlıklar ve şikayetler azaldı. Tam katılma grubunda, yeni modele geçişle kısa bir süre üretim düştüyse de, bir kaç gün içinde eski düzeyine ulaştı. İkinci haftanın sonundan itibaren işçilerin gelirlerinde ortalama %22 artış oldu. Bu grupta da devamsızlık ve şikayetler azaldı. 40 gün içinde hiçbir şikayet olmadı (Baransel, 1979, s.276-277).


i. Trist ve Bamford - Tavistok Enstitüsü Kömür Ocakları Araştırması


Eric L.Trist ve K.W. Bamford tarafından yürütülen bu araştırma, kömür madenlerinde, mekanik kömür kesme araçları ve taşıyıcıları ile ilgili teknik yeniliklerin, buna uygun şekilde geliştirilen örgütsel yapı ve işleyişin, maden işçileri üzerindeki etkilerini belirlemeye yöneliktir.


Araştırmanın gerçekleştirildiği kömür ocaklarında değişiklikten önceki sistemde, sayıları iki ile sekiz kişilik, yüz yüze çalışan iyi bütünleşmiş çalışma grupları bulunmaktaydı. Bu gruplar bir birlerinden bir hayli bağımsız ve çoğunlukla bir birlerinden yalıtılmış olarak çalışmakta idiler.Her grup kendisi için tanımlanmış bölgede ilkel yöntem ve araçlarla çalışmakta, kendi bölgelerindeki kömürün kesilmesi, yüklenmesi ve taşınmasından sorumlu idi. Grubun yeni üyeleri, grupça seçilmekteydi, uyum ve anlaşma grup üyeleri arasında uyum ve uzun süreli ilişkilerin kurulmasına yol açmaktaydı. Kömür kazma konusunda belirli yeteneklere sahip olan grubun üyeleri, üretim miktarını belirleyebilmekte, aralarında işbölümü yapabilmekte, birbirlerine yardım edebilmekte, önderlik ve nezaret gibi konular grup içinde kalmaktaydı. Yer altında karanlıkta çalışmanın sıkıntıları ve işin tehlikeleri, grup üyeleri arasında çok sıkı dayanışma yaratmıştı ve grup üyeleri arası ilişkiler iş dışında da sürmekteydi. Gruplar arasında sürtüşme, rekabet (özen gösterilmesi nedeniyle, toplumun ve maden ocağının sosyal sistemini zedelemeyecek şekilde) çok yoğun bir biçimde yaşanmaktaydı.


Maden ocağındaki kömür damarlarının çeşitli kalınlıkta olması, mühendislik açısından, kömürün kesilmesi ve taşınması işlemlerinde değişiklik yapılmasını gerektirdi. Yeni uygulama ile üretim ussallaştırılmakta ve büyük miktarda yapılması olanaklı olmaktaydı. Bu değişiklikle, kömürün çıkarılmasında ve taşınmasında yeni teknoloji ve mekanik aletler kullanılmaya başlanmış, koridor halinde kazma işlemine geçilmiş ve kömür tamamen yürüyen bantlar aracılığıyla belirli merkezi bölgelere taşınmaya başlamıştı. Bu yeni üretim biçiminde eskisinden farklı nitelikte işçilere gereksinim duyulmuş, küçük çalışma gruplarından, kırk-elli kişiden oluşan büyük gruplara geçilmişti. Bu yöntemde işçiler çoğunlukla iki metre kadar genişliği, bir metre kadar yüksekliği olan bir tünelde 180 metre karelik bir alana yayılarak üç vardiya halinde çalışmaya başlatılmışlardı. Grup içinde alınan karar ve denetleme yetkisi yöneticilere aktarılmıştı. Bu yöntem kendisiyle birlikte, daha birçok değişikliği getirdi.


Kömür ocaklarında, kömür çıkarma işleminde yeni çalışma düzenine geçilmesi ile, içlerinde ileri derecede bir dayanışma ve işbirliği olan, sorumluluk alanı tanımlanmış olan, bir birleriyle yoğun rekabet halinde bulunan küçük çalışma gruplarının ortadan kalkması, duygusal gerilime yol açtığı gibi, işin miktar ve kalitesini de etkiledi. Birimler arası haberleşmenin aksaması dolayısı ile koordinasyonun aksaması, geniş bir alana yayılan işçilerin denetimlerinin zorlaşması, işin yarattığı gerilimleri küçük gruplar içinde duygusal ilişkilerle hafifletemeyen işçilerin veriminde düşme karşılaşılan sorunlardı. Ayrıca, işçilerde, bir yalnızlık, işin anlamsızlaşması, işe ve topluma karşı ilgisizlik gibi psikolojik sorunlara yol açtı.


Daha sonra, üretimi ussallaştırmak ve üretim miktarını arttırmayı amaçlayan fakat eski teknikle uyuşumlu sosyal sistemin bozulmasına neden olmasıyla amacına ulaşamayan yani yönetim biçimi ile eski yapının bir takım özelliklerinin yer aldığı bir sosyo-teknik sistem oluşturularak, yani teknik sistemler arasında orta yol bulunup sorunların bir kısmı giderilerek, örgütün daha etkin olması sağlanmıştır.


Bu araştırma, uygulanan teknik sistemin otomatik olarak tek bir sosyal sistemin oluşumuna karşılık gelmeyeceğini, çalışanların doyumunun da, verimlilik arttırmayı düşünen sosyal sistemin tasarlanmasında belirleyici olduğunu göstermiştir. Araştırmada, teknik değişikliklerin, işçilerin sosyal ilişkilerinde de değişikliklere yol açtığı, biçimsel olmayan örgütün oluşmasını ve böylece duygusal ilişkilerin ortaya çıkmasını engellediği, bütün bu nedenlerle teknik değişikliklerden beklenen düzeye ulaşmadığı sonucuna varılmıştır.


j. Douglas Mc Gregor



Mc Gregor (1957), The Human Side of Enterprise isimli kitabında, yöneticilerin davranışlarının, birlikte çalıştığı insanlarla ilgili algılarına bağlı olduğunu öne sürmüştür.


İnsanları, çalışmaktan hoşlanmayan ve çalışmaktan kaçan, sorumluluktan kaçan, işe karşı isteksiz ve güvenliği her şeyin üstünde tutan bireyler olarak gören, onun çalışması için zorlanması, sıkı bir şekilde denetlenmesi ve cezalandırılması gerektiğini (X teorisi özellikleri) düşünen yöneticiler; insanları pasif unsur olarak alır, ayrıntılı iş tanımları geliştirir, yetki aktarımından kaçınır, izlenecek ilkeleri ayrıntılı olarak belirtir, ayrıntılı ceza uygulamalarını duyurur ve otoriter bir davranış gösterirler.


Bir insan için çalışmanın oyun oynamak ve dinlenmek kadar doğal olduğu, onun tipik olarak tembel olmadığı, gerekli ortamın yaratılması ile çalışmayı zevk haline getirebileceği, insanların işe karşı olumsuz tutumlarının geçmiş tecrübelerinin sonucu olduğunu, gerekli koşullar yaratıldığında öğrenme ve daha fazla sorumluluk alma eğiliminde olduğunu, kendini denetleyerek ve yöneterek örgüt amaçlarına katkıda bulunacağını (Y teorisi özellikleri) düşünen yöneticiler; danışmacı bir yönetim tarzı ve davranış gösterecek, sıkı kontrol yerine astlarını geliştirmeyi amaçlayacak ve kişinin motive olmasını sağlayacak şartları yaratmaya çalışacaktır. İki kuram arasındaki önemli fark birinin insan davranışının dışsal denetimini temel alırken, diğerinin kendi kendini denetleme ve içsel yönlendirmeyi temel almasıdır. (Boone ve Bowen, 1987, s.126-136; Pugh, Hickson ve Hininigs, 1964, s.149-151).


2.2.2. Yönetim Bilimi



Örgüt tarafından gerçekleştirilecek faaliyetlerin kararlaştırılması ve düzenlenmesi ile ilgili sayısal işlemler, matematiksel modeller ve bilgisayar teknolojisini inceleme konusu olarak ele alan yönetim bilimine klasik yaklaşım içinde yer veren düşünürlerin sayıca azlığına karşın, konunun bilimsel yönetim ile sistem yaklaşımı arasında köprü oluşturması nedeniyle bu bölümde yer alması gerekliliği açıktır.


Yönetim bilimi düşüncesi içinde biri karar verme yaklaşımı diğeri yöneylem araştırması olmak üzere iki farklı yaklaşım bulunmaktadır. Ekonomistler, istatistikçiler, matematikçiler ve mühendisler tarafından geliştirilen bu yaklaşım, kuramsal olmaktan çok sorun çözümüne ve uygulanmasına ilişkin teknikleri kapsamakta ve örgütsel sorunların çözümünde en uygun çözümlerin ancak bilimsel yöntemler kullanılarak elde edilebileceğini ileri sürmektedir (Aldemir, 1985, s.33).


2.2.3. Neo-klasik yaklaşım ile ilgili genel değerleme



Neo-klasik yaklaşım, tüm olumlu özelliklerine karşın;


-Klasik yaklaşımın ekonomik etkinlik ve verimlilik sağlama düşüncesini temel amaç olarak belirlemiştir.

-Klasik yaklaşımda olduğu gibi örgütü kapalı bir sistem olarak düşünmüştür.

-Örgüt ve yönetim ile ilgili en iyi tek bir yol arayışı içinde olmuş ve uygulanması durumunda başarılı sonuçlar sağlayacağına inandığı bir takım evrensel ilkelerin bulunduğunu ileri sürmüştür.


Kendini klasik yaklaşımdan farklı kılan önemli bir yönünü oluşturan uygulamalı araştırmalar konusunda zaman zaman eleştirilmiş ise de, araştırmaların gerçekleştirildikleri alanlarda sağladıkları kıvılcımlar ve bilgi birikimi aracılığı ile neo-klasik yaklaşım, modern örgüt ve yönetim yaklaşımlarının doğuşuna zemin hazırlamıştır. Neo-klasik yaklaşım içinde ilgilenilen konuların, günümüzün hakim yaklaşımları ışığında geliştirilmiş veya geliştirilmekte bulundukları ve ilgili yazında değişik başlıklar altında geniş bir çalışma alanını oluşturduğu bir gerçektir.

1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   ...   39

Similar:

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER iconGEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER iconGeçmişten günümüze aydınlanma

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER icon1. GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE BİRACILIK

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER iconGEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE ÖLÇÜLER

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER iconGEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE OZANLIK GELENEĞİ

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER iconGEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE İLETİŞİM VE HABERLEŞME ARAÇLARI

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER iconGEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE MALATYA’DA KAYISI YETİŞTİRİCİLİĞİ

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER iconGeçmişten günümüze: Konya Devlet Tiyatrosu

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER iconGEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE TÜRKİYE ORMANLARI VE ORMANCILIĞI

GEÇMİŞTEN GÜNÜMÜZE YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDEKİ GELİŞMELER iconÜlkemizde yaşlılara götürülen hizmetler geçmişten günümüze genellikle kuruluş bakımında yoğunlaşmaktadır

Sitenizde bu düğmeye yerleştirin:
Belgeleme


The database is protected by copyright ©okulsel.net 2012
mesaj göndermek
Belgeleme
Main page