Eğitim Yönetimi, Teftişi, Planlaması ve Ekonomisi




Indir 367.73 Kb.
TitleEğitim Yönetimi, Teftişi, Planlaması ve Ekonomisi
Page6/11
Date conversion25.04.2013
Size367.73 Kb.
TypeBelgeleme
Sourcehttp://kouegitim2009.wikispaces.com/file/view/C.CELEP_TEZ ÖZETİ_B.KARAHAN.doc
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11
1.3.6. Karizmatik Liderlik Teorileri

1.3.6.1. House’un Karizmatik Liderlik Teorisi

Karizmanın formel örgütlerde nasıl ele alınabileceğine yönelik en önemli çalışmanın House’un 1977 yılında geliştirdiği Karizmatik Liderlik Kuramı olduğu söylenebilir. House’un bu çalışması karizmatik liderliği folklorik ya da tasavvufi (mistik) bir bağlamda ele almaktan ziyade, karizmatik liderlerin karakteristikleri hakkında, davranışsal yönelimleri hakkında ve durumsal faktörler hakkında test edilebilir bir dizi hipotezden oluşmaktadır. Bu kuram her ne kadar bir araştırma ile desteklenmemiş olsa da, aşağıda belirtilecek olan hipotezlerin meşhur karizmatik kişiler olarak algılanan Mahatma Gandhi, Churchill, Winston, Martin Luther King gibi kişiler açısından düşünülmesi karizmatik liderliğin daha açık hale getirilmesine ışık tutucu mahiyet arz etmektedir.

House’a göre karizmatik liderler izleyicileri üzerinde derin ve müstesna etkilere sahiplerdir. İzleyicileri, liderin inançlarını “doğru” olarak algılarlar, lideri sorgusuz sualsiz kabul ederler ve ona gönülden ve memnuniyetle itaat ederler. İzleyiciler, bu tür liderlere karşı sevgi ve şefkat hisleri besler, grubun ya da örgüttün misyonuna coşkuyla bağlanırlar, misyonun başarılmasına katkıda bulunabileceklerine inanırlar ve yüksek performans hedefleri vardır.

House, karizmatik liderlerin şu üç temel kişisel karakteristiğe sahip olduklarını ifade etmiştir:

Yüksek bir özgüvene (self confidence) sahip olma,

Yüksek bir etkileme (nüfuz) ve baskın olma (dominate) ihtiyacı,

Kendi inançlarının ahlaki yönden doğru olduğuna güçlü bir şekilde ikna etme.

Güç için duyulan gereksinimin, lideri izleyicilerini etkileme yönünden çaba sarf etmeye güdüleyeceğini, özgüvenin ve güçlü inançlara sahip olmanın ise, izleyicilerde liderin yargılarına güven duygusunu arttıracağını belirten House, bu karakteristiklere sahip olmayan bir liderin, insanları etkileme çabalarının muhtemelen boşa gideceğini, bir etkileme girişiminde bulunsa bile bunun başarılı olma olasılığının çok düşük olduğunu vurgulamaktadır.

House, kuramıyla ilgili önermelerinde karizmatik liderlerin davranışsal ve etkileme yönelimleri ile ilgili olarak da 4 temel özellikten söz etmektedir:

1) İdeolojik hedefler belirleme ve açıklama: Karizmatik liderler, karizmatik olmayan liderlere nazaran izleyicileri arasında değerlerin, ideallerin ve arzuların derinlemesine yerleşmesini sağlamak ve onlar tarafından uygun kişi olarak algılanmak için iki temel davranışsal tarza ağırlık verirler: Başarı ve yeterlilik etkisi yaratmak üzere imaj oluşturmaya yönelik olarak tasarımlanmış davranışlarla ilgilenme ve örgüt ya da grubun misyonu ile ilgili ideolojik hedefleri açık ve berrak bir biçimde telaffuz etmedir.

Karizmatik liderler, gelecekle ilgili cazip bir vizyon geliştirerek çalışma grubunda daha anlamlı bir coşku oluşturacakları gibi, izleyicileri arasında da bir heyecan duygusu yaratırlar. Misyonun ve vizyonun lider tarafından telaffuz edilmesi, izleyicilerin grup misyonuna daha fazla bağlanıp, grup hedeflerini daha fazla tahahüd etmelerini (yüklenmelerini) sağlayabilecektir.

2) İzleyicilerle Yüksek Beklentilerle İletişimde Bulunma: Karizmatik liderlerin bir diğer davranışsal yönelimi, izleyicilerine yüksek beklentilerini aktarabilmeleri ve kendi belirlemiş oldukları hedeflere izleyicilerinin ulaşma yeteneğine güvendiklerini onlara hissettirmeleridir. Böylelikle, yeteneğine izleyicilerde hedefe ulaşmaya katkıda bulunma inancı sağlamanın ötesinde, kamçılayıcı başarım standartlarına ve özgün standartlara ulaşmaya çabalayan bir grup yaratabilecektir.

Bununla birlikte, izleyicilerin yüksek beklentili hedeflere yönelik taahhüdünün, sadece bu hedeflerin gerçekçi ve erişilebilir hedefler olarak algılanması durumunda söz konusu olacağı gözden uzak tutulmamalıdır. Başka bir deyişle, izleyiciler liderin yüksek beklentilerini erişilmesi çok güç hedefler olarak algılamaları durumunda, liderin kendilerine yönelik etkileme girişimlerine direnmeleri ve harcadıkları çabayı azaltmaları mümkündür.

3) İzleyicilere Model Olma: Karizmatik liderler muhtemelen izleyicileri için kendi davranışlarıyla bir rol modeli oluştururlar. Böyle bir model oluşturma liderin sadece davranışlarının taklit edilmesinden çok daha ötesine taşır. İzleyicilerinin gözündeki istenilirliği arttıkça (daha cazip, yeterli, başarılı olarak algılandıkça), izleyiciler de kendilerine liderlerinin değerlerini, etkin başarım ile arzulanan sonuçlar arasındaki ilişkiyi dikkate alan beklentilerini, işle ilgili etkilere yönelik heyecanlı tepkilerini, işe ve örgüte yönelik tutumlarını model olarak alacaklardır.

4) Güdüleri Canlandırma: Nihayet, karizmatik liderler misyonun başarılmasına yönelik olarak izleyicilerinin güdülerini canlandırıp harekete geçirirler. Karizmatik liderlerin harekete geçireceği güdülerden başarı güdüsü inisiyatif kullanmayı, hesaplı risk almayı, kişisel sorumluluğu ve sürekli çabayı gerektiren karmaşık ve kamçılayıcı görevler ile; güç güdüsü izleyicilerin rekabetçi, saldırgan ve ikna edilmiş olmasını gerektiren görevler ile ve bağlanma (affiliation) güdüsü ise izleyiciler arasında karşılıklı güveni, iş birliğini ve ekip çalışmasını gerektiren görevler ile ilgilidirler.

Karizmatik liderler sıralanan bu güdüleri izleyicilerinin değer yargılarına özen gösteren etkili ve ilham verici konuşma ve hitabetleriyle harekete geçirirler. Bu konuşmalarda da özellikle “en iyi olma”, “sadakat”, “düşmanlığı azaltma” gibi hususları vurgularlar.

1.5.6.2. Bass’ın Karizmatik Liderlik Teorisi

Dönüşümsel Liderlik kavramının öncülerinden olan Bernard Bass, House’un kuramına bazı ilaveler yapmış ve kuramı özellikle işletme liderlerini içerecek şekilde genişletmiştir. (Chrysler’den Lee Iacocca, Revkon’dan Charles Revson, George Varga gibi)95.

Bass’ın, House’un kuramına ilave olarak düşünülebilecek davranışsal yönelimlerle ilgili önerileri şunlardır:

Karizmatik liderler, kendilerine yönelik heyecanlı tepkileri canlandırmak suretiyle izleyicilerinin tutum ve davranış değişimini teşvik ederler. Aynı zamanda bir coşku ve macera duygusunu da harekete geçirirler.

Karizmatik liderlerin izleyicilerinin gözünde olduğundan fazla görülmeleri, kendilerini izleyicilerince özdeşleştirilecek yararlı hedefler haline getirir ve izleyicilerde bazı heyecanların yaratılmasında katalizör görevi görür.

• Normların ve grup fantazilerinin izleyiciler arasında paylaşılması karizmatik liderlerin ortaya çıkmasını ve bu liderlerin başarılı olmasını kolaylaştırır.

1.3.6.3. Conger ve Kanungo’nun Karizmaya Atıf Kuramı

Coger ve Kanungo, 1987 ve 1988 yılında yayınladıkları eserlerinde karizmanın atıfsal bir fenomen olduğu varsayımına dayanan ve özellikle de bu liderlik tarzının işletmelerde ve diğer karmaşık örgütlerde nasıl ortaya çıktığını açıklamaya yönelen bir karizmatik liderlik kuramı önermişlerdir. Conger 1989 yılında kuramı test ederek, daha rafine bir versiyonunu geliştirmiştir.

Conger ve Kanungo’ya göre karizma belirli bir kişiye (lidere), örgütte çalışan bireyler tarafından yapılan bir atıftır. Bu nedenle de ortaya koymuş oldukları kuram karizmatik liderliğe atıfta bulunulmasını sağlayacak muhtemel davranış tarzlarının ortaya konulmasına (başka bir deyişle, liderlerin ilgilendiği hangi tür davranışların, başkalarınca karizmatik olarak görülmelerini sağlayacağına) yönelmektedir. Bununla birlikte yazarlar, bir kişiye karizma atfedilmesini sağlayan davranışların her karizmatik liderde aynı derecede mevcut olmayabileceğini söyleyip karizma atfedilmesi açısından her davranışın nisbi öneminin liderlik durumuna bağlı olduğunu vurgulayarak, kuramların durumsallık boyutunu da işaret etmektedirler.

Conger ve Kanungo karizmatik liderlik kuramlarında, “kişisel risk üstlenme”, “kendini kurban etme”, “savunulan vizyona ulaşabilmek için yüksek maliyetlere katlanma” ve “güven uyandırma” gibi özelliklere sahip liderlere karizma atfedilmesinin daha muhtemel olacağını ifade etmişlerdir.

Bu özelliklerden güven uyandırma karizmanın en önemli bileşenlerinden biridir ve kendi çıkarlarından ziyade izleyicilerinin ilgisini yansıtan bir stratejiyi savunan liderler, izleyicilerinin gözünde daha fazla güven uyandıran kişiler olarak algılanırlar. Öneri ve yaklaşımlarına güven duyulan liderlerin de, kuşku ile yaklaşılan liderlere nazaran daha karizmatik olarak görülecekleri bir gerçektir.Kuşkusuz,güven uyandırmanın da ilk koşulu liderin özgüvene sahip olmasıdır101. İzleyicileri ile özgüvenle iletişimde bulunmayan liderlerin yenilikçi stratejilerinin başarısı şansa bağlı olacaktır. Buna karşılık, liderleri kendine güvenen ve paylaşılmış hedeflere nasıl ulaşılacağını bilen kişi olarak algılayan izleyicilerin lidere güvenlerinin artacağı ve onun stratejisini gerçekleştirebilmek için çok sıkı çalışacakları açıktır. Keza kendini kurban edebilme ve kişisel risk üstlenmeye hazır olma gibi hususlar da liderin izleyicilerinde uyandıracağı güveni pekiştirecektir.

Conger ve Kanungo’nun asıl ağırlık verdikleri karizma atfını sağlayan lider davranışları şu şekilde sıralanabilir:

1) Vizyon Belirleme: Vizyon, “örgütün statükoyu (mevcut durumu) asarak, gelecekte başarılması arzulanan idealize edilmiş bir hedef olarak tanımlanabilir ve karizmatik liderler böyle bir hedefe sahiplerdir. Kuşkusuz, vizyonun karizma atfını sağlayabilmesi için izleyicilerinin kabul sınırları içinde olması gerekir. Aksi halde, izleyiciler çok radikal bir vizyonu kabul etmeyecekler ve böyle bir vizyona taraftar olan lideri muhtemelen çılgın olarak algılayacaklardır.

Karizmatik liderleri, karizmatik olmayanlardan ayıran en önemli özellik yukarıda da belirtildiği üzere statükodan önemli ölçüde farklılaşan bir vizyonun mevcudiyetidir. Karizmatik olmayan liderler genellikle statükoyu savunurlar ve ufak tefek değişimlerle ilgilenirler.

Öte yandan atıf kuramını daha da geliştiren Conger karizma atfını kolaylaştıracak bir vizyonun basit olması, ideal hedefleri ifade etmesi, mevcut durumla (statüko ile) mücadele etmesi, üyelerin kişisel beklentilerine yönelmesi ve genel olarak bir risk öğesi içermesi gerektiğini vurgulamıştır.

2) Geleneksel Olmayan Yöntemleri Kullanma: Conger ve Kanungo'ya göre karizma, vizyona geleneksel olmayan yöntemlerle ulaşmaya çalışan liderlere atfedilir. Başka bir deyişle, liderin idealize edilmiş hedeflere ulaşmada kullanacağı yol ve yöntemlerin, kendisinin izleyicileri gözünde olağanüstü görülmesini sağlayacak ölçüde geleneksel yöntemlerden farklılaşması gerekir. Başarılı olarak kabul edilen yenilikçi stratejilerin kullanılması, lidere astlarınca daha büyük ustalık atfedilmesine neden olur.

3) Kişisel Güç Kullanma ve İkna Etme: Conger ve Kanungo yeni bir vizyonun taahhüd edilmesini (benimsenmesini) sağlamada katılımcı bir karar süreci kullanan ya da otoriter davranan liderlere nazaran, kişisel güç ve ikna cazibesi kullanan liderlere karizma atfedilmesinin daha olası olduğunu belirtmişlerdir.

Başka bir deyişle, astlarını etkilemede girişimci ya da örnek teşkil eden (model oluşturan) davranışlara ağırlık veren ve güçlerini bu şekilde yaymaya çalışan kişilerin karizmatik olarak algılanma olasılığı çok daha yüksek olacaktır. Buna karşılık, yenilikçi bir stratejiyi uygulamak için otorite kullanan liderler, stratejinin başarılı olması durumunda daha fazla uzmanlık gücü elde edebilseler de, stratejiyi gerekli ve haklı kılacak cazip bir vizyonu açık seçik telaffuz etmedikçe karizmatik olarak görülmeyeceklerdir. Dolayısı ile her değişim durumunda karizmanın ortaya çıkması diye bir şey söz konusu değildir. Keza, izleyicilerinden, fikirbirliği ile geliştirilmiş bir stratejiyi uygulamalarını isteyen bir lider, yüksek ölçüde tatminli ve motive olmuş izleyicilere sahip olsa da olağanüstü (karizmatik) olarak algılanmayabilecektir.

4) Kişisel Özdeşleşme Sağlama: Karizmaya Atıf Kuramı’na göre, karizmatik liderlerin astlarını etkilemede ağırlık verdiği temel süreçlerden birisi kişisel özdeşleşme sağlamaktır.

Kişisel özdeşleşme, izleyicilerin hoşuna gitmekten ve hayranlık duyulan bir lideri taklit etme isteğinden kaynaklanan etkidir. Karizmatik liderler bu etkiyi stratejik vukufları (içgörü = insight), güçlü ikna yetenekleri, özgüvenleri, geleneksel yolların dışına çıkan davranışları ve dinamik enerjileri sayesinde izleyicilerinin gözünde idolleştirerek elde ederler. İzleyiciler de, olağanüstü gördükleri böyle bir lideri taklit edip, onun gibi olmaya çalışırlar.

Kişisel özdeşleştirme sağlamada başvurulacak yöntemlerin başında, (yukarıda belirtilen davranış ve özelliklerin yanı sıra izleyicilerin başarım ve davranışlarının onaylanması övülmesi gelir. Bu izleyicilerin kendilerine güvenmelerini ve liderlerinin gelecekle ilgili beklentilerinin karşılanması için daha fazla ve derin bir yükümlülük duygusuna sahip olmalarını sağlayacaktır. Diğer taraftan karizmatik liderler, genellikle yüksek beklentilerinin karşılanabilmesi için izleyicilerinde “kendini önemli görme” duygusu yaratan liderlerdir.

Karizmatik olarak algılanan liderlerin izleyicileri, liderlerinin onayını almanın kendileri için temel motivasyon kaynağı olduğunu belirtmektedirler.

Diğer yandan, Conger; görüştüğü bazı karizmatik lider izleyicilerinin, lider tarafından reddedilme ya da onaylanmama korkusu ile de motive olduklarını belirtmektedir. Bu görüş her ne kadar Herzberg’in çift faktör kuramındaki lider-üye ilişkilerinin bir motivatör olmayıp, sadece bir hijyen faktörü olduğu yönündeki görüşlere ters olsa da, karizmatik liderlerin izleyicilerinin gözündeki etkisi konusunda açık bir fikir vermektedir.

5) İçselleştirme (Internalization) : Karizmaya Atıf Kuramı’nı geliştiren Conger, karizmatik liderlerin izleyicileri üzerindeki etkisinin diğer kaynağının içselleştirme (internalization) olduğunu vurgulamıştır.

İçselleştirme, davranışa rehber prensipler olan değerlerin birleştirilmesini içeren bir etkileme sürecidir. Conger, liderin iş ve çalışma ile ilgili tutum ve inançlarının; (sadece görünümü, tavırları, cümle kalıpları, görgü tarzları gibi yüzeysel -görünen- davranışsal özelliklerinin taklit edilmesine nazaran), izleyicilerinin gözünde çok daha fazla önem taşıdığını vurgulamıştır.

Liderin tutum ve inançları, örgüt misyonunun gerçekleştirilmesinde içsel bir motivasyon kaynağı olarak hizmet edecektir. Liderin, izleyicilerini kendi inanç ve tutumlarını içselleştirmeleri için etkilemek üzere , onların beklenti ve istekleri ile ilgili olan ilham verici bir vizyonu açıkça vurgulaması gerekir. Bir vizyon ifadesi ise, kesin imajlar, mecazlar (metaforlar), analojiler (benzetimler) ve somut anekdotlar (hikayeler) içerdiği ölçüde ilham verici olarak nitelenebilecek ve izleyicileri bu vizyonu gerçekleştirme duygusuna sevk edebilecektir. Dolayısı ile karizmatik liderlerin ritm, denge, kafiye, vurgulama gibi belagate (etkili konuşmaya) ilişkin teknikleri etkin biçimde kullanmaya ağırlık vermeleri gerekecektir.

Karizmaya Atıf Kuramı’nı test etmeye yönelik bazı çalışmalar yapılmıştır. Karizmaya Atıf Kuramı, Conger tarafindan 1989 yılında yapılan bir çalışmayla desteklenmiştir. Büyük ölçüde doktora araştırmasına dayanan bu çalışmada Conger, karizmatik olarak kabul edilen (Burr, Iacocca, Jobs gibi) pek çok tanınmış lideri esas alan vak’a çalışmalarından ve anekdotlardan da yararlanmıştır. Söz konusu çalışmada karizmatik olarak kabul edilen dört yönetici, karizmatik olmayan diğer dört yönetici ile mukayese edilmiş ve veriler yöneticilerin kendileri ve astlarıyla yürütülen yarı yapılandırılmış görüşmelerle, doğrudan gözlemle ve şirket kayıt ve dokümanlarının analizi yoluyla elde edilmiştir.

Conger’in çalışmasında sekiz yöneticiden üç tanesi astların hemen hepsince karizmatik olarak görülürken, diğer üçünün astların %20'si ile %60'ı tarafından karizmatik olarak kabul edildiği, geri kalan iki yöneticinin ise kesinlikle karizmatik olarak algılanmadığı sonucuna ulaşılmıştır.

Diğer taraftan, House’un kuramını destekleyici çalışmalar başlığı altında değindiğimiz Howell ve Frost’un çalışması (1988) ile Howel ve Higgins’ın çalışması (1990) da, Karizmaya Atıf Kuramı’nı destekler mahiyette sonuçlar vermişlerdir. Her iki çalışmada da Conger ve Kanungo’nun karizma atfına neden olacak davranışlarla ilgili önerilerini doğrulayan bulgulara ulaşılmıştır.

Yine Puffer, 1990 yılında Conger’ın yaklaşımıyla ilgili pek çok hususu açıklığa kavuşturmak üzere, yöneticilerde ve üniversite öğrencilerinden oluşan bir grubu hayali bir şirketi ve bu şirketin genel müdürünü baz alan bir vak’a sunarak, belirli özelliklerin karizma atıfları üzerindeki etkilerini saptamayı amaçlayan bir çalışma yürütmüştür. Bu çalışmada özellikle sezgilere dayanarak karar verme tarzının ve kararın başarıyla sonuçlandırılmasının karizma atfedilmesine büyük etkisi olduğu sonucuna ulaşılmıştır. Söz konusu iki faktörün de Conger’ın bulgularıyla ve yaklaşımlarıyla oldukça uyumlu olduğu söylenebilir.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

Similar:

Eğitim Yönetimi, Teftişi, Planlaması ve Ekonomisi iconEĞİTİM YÖNETİMİ, TEFTİŞİ, PLANLAMASI VE EKONOMİSİ ANABİLİM DALI EĞİTİM YÖNETİMİ VE TEFTİŞİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

Eğitim Yönetimi, Teftişi, Planlaması ve Ekonomisi iconEĞİTİM YÖNETİMİ, TEFTİŞİ, PLANLAMASI VE EKONOMİSİ ANABİLİM DALI EĞİTİM YÖNETİMİ VE TEFTİŞİ YÜKSEK LİSANS PROGRAMI

Eğitim Yönetimi, Teftişi, Planlaması ve Ekonomisi iconEĞİTİM YÖNETİMİ TEFTİŞİ EKONOMİSİ VE PLANLAMASI

Eğitim Yönetimi, Teftişi, Planlaması ve Ekonomisi iconEĞİTİM YÖNETİMİ TEFTİŞİ EKONOMİSİ VE PLANLAMASI

Eğitim Yönetimi, Teftişi, Planlaması ve Ekonomisi iconEĞİTİM YÖNETİMİ TEFTİŞİ EKONOMİSİ VE PLANLAMASI

Eğitim Yönetimi, Teftişi, Planlaması ve Ekonomisi iconEĞİTİM YÖNETİMİ TEFTİŞİ PLANLAMASI VE EKONOMİSİ

Eğitim Yönetimi, Teftişi, Planlaması ve Ekonomisi iconEĞİTİM YÖNETİMİ, TEFTİŞİ, EKONOMİSİ, PLANLAMASI

Eğitim Yönetimi, Teftişi, Planlaması ve Ekonomisi iconEğitim Yönetimi, Teftişi, Planlaması ve Ekonomisi

Eğitim Yönetimi, Teftişi, Planlaması ve Ekonomisi iconEğitim Yönetimi, Teftişi, Planlaması ve Ekonomisi

Eğitim Yönetimi, Teftişi, Planlaması ve Ekonomisi iconEĞİTİM YÖNETİMİ, TEFTİŞİ, EKONOMİSİ VE PLANLAMASI

Sitenizde bu düğmeye yerleştirin:
Belgeleme


The database is protected by copyright ©okulsel.net 2012
mesaj göndermek
Belgeleme
Main page