Kriz,işletme içi ve/veya dışı beklenmedik,dikkate alınmayan,önlem almakta geç kalınan sorun ve tehditlerin, işletme karlılığını ve/veya sürekliliğini ciddi




Indir 76.93 Kb.
TitleKriz,işletme içi ve/veya dışı beklenmedik,dikkate alınmayan,önlem almakta geç kalınan sorun ve tehditlerin, işletme karlılığını ve/veya sürekliliğini ciddi
Date conversion08.06.2013
Size76.93 Kb.
TypeBelgeleme
Sourcehttp://sero24.tripod.com/sitebuildercontent/sitebuilderfiles/kriz_yonetimi.doc
KRİZ


Kriz,işletme içi ve/veya dışı beklenmedik ,dikkate alınmayan ,önlem almakta geç kalınan sorun ve tehditlerin, işletme karlılığını ve/veya sürekliliğini ciddi bir şekilde tehdit altına aldığında yöneticiler/iş ortaklarınca durumun farkına varılmasıyla oluşan gerilim durumudur1.


Kriz genel anlamda düzgün olmayan,reform gerektiren istikrarsız bir durumdur.Bir örgütün rutin sistemini bozan ve aniden ortaya çıkan herhangi bir acil durum olarak tanımlanabilir.


Hoosang Kuklan’a göre kriz ise Organizasyonun temel amaçlarını tehdit eden ve kimi zaman yok olmasına sebep olan ,ve acil müdahale gerektiren gerilim durumu olarak tanımlamaktadır.2


Krizin birkaç önemli ögesi vardır.Herşeyden önce kriz bir gerilim durumudur,kriz bir tehdittir ve acil tepki verilmesini gerektirmektedir.Bazılarına göre beklenmedik,bazılarına göre de önceden sinyal verdiği halde belirtilerinin çeşitli nedenlerden dolayı geç ve yanlış anlaşıldığı bir durumdur.Fakat en önemli özelliği gerekli önlemler alınmadığı takdirde işletmenin tamamen hayatının sona ermesine varan sonuçlar çıkaran durumdur.


NEDENLERİNE GÖRE KRİZLER


a- Krize neden olan işletme içi faktörler ;

* İşletmenin büyüklüğü

* İşletmenin hayat safhası

* İşin özellikleri

* Organizasyonun esneklik yapısı ve yönetimin merkezileşme derecesi

* Koordinasyonun ,kontrol ve yetersiz iletişim

* Tepe yöneticilerin yetersizliği

* Bilgi toplama ve tecrübe yetersizliği

* Yönetimin değer inanç ve tutumları

* İşletmenin tarihi ve tecrübeleri


İşletme içi faktörlere bir göz atacak olursak ;


İşletmenin büyümesiyle birlikte oluşan hantallık,bürokrasi , ve yapaylığın,işletmenin olaylara tepki hızıyla arasında negatif bir korelasyon vardır.


Ülkemizde yapılan bir çalışmaya göre Büyük işletmelerin değişen tüketici tercihlerine göre üretim programlarında değişiklik yapmaları oldukça zor olduğu göz önüne alınmıştır. Buna karşın ise küçük işletmelerin tüketiciye yakın çalışmaları nedeniyle tüketici isteklerini daha yakından bildiklerinden büyük işletmeler göre daha hızlı değişim yapabilmektedirler.3


Burada bir kavramı açıklamakta yarar var,İşletmeler belli bir büyüklüğe ulaştıktan sonra artık büyümenin verdiği rahatlıkla daha tutucu bir yapı sergilemeye başlarlar. İşletmenin kendine duyduğu güven,fazla formel ve prosedürlere ağlı kalınması ,örgütün dinamizmini ortadan kaldırır ve yerine Örgütsel damar sertliği adını verdiğimiz bir kavramın ortaya çıkmasını sağlar.


Örgütsel damar sertliğine yakalana örgütler hareket etmeden önce nadiren düşünürler,kendilerine fazla güvenmekte ve teknolojik değişikleri görmezden gelmektedirler.4

Örnek olarak General Motors katı tutuculuğu sebebiyle artık eskisi gibi değişen otomobil piyasasında rekabet edemez hale gelmiştir.


İşletmelerin hayat safhalarını incelediğimiz zaman görürüz ki işletmeler içinde bulundukları hayat safhalarına göre davranmaktadırlar. İşletmeler gerileme devirlerinde tehdit krizleri, başlangıç, gelişme ve olgunluk aşamalarında ise hem tehdit,hem de fırsat krizleriyle karşı karşıya kalırlar. İşletmeler bulundukları dönemlerde oluşan yeni krizleri eski yöntemlerle çözmeye çalışmaları onlar için hayat saflarının karıştırılmasıyla alakalı olarak düşülen bir hatadır. Örgütün her safhasında değişik tipte ilişkiler,değişik yaklaşımlar bulunduğu için örgütte yapılacak bu tip bir strateji hatası iyi olmayan sonuçlar verebilir.


İşletmelerin gelişen bir sektörde faaliyet göstermesi onun sık sık krizlerle karşı karşıya kalmasına sebebiyet verebilir. Buna karşın oturmuş bir sektörde belirli bir üretim düzeninin bulunduğu durumlarda ise krizi riski daha azdır. Organizasyonun esnekliği ve merkezi olup olmaması krizle doğrudan alakalıdır.


Koordinasyon ,Kontrol ve yetersiz iletişim ise şirketlerin büyüdükten sonra veya genişleme trendi diyebileceğimiz sürece girdikten sonra mutlaka etkileyecek bir durumdur. Büyüyen işletme dağınık bir yapı arz etmeye başladığı zaman iletişimsizlik ve koordinasyonsuzluktan doğan çatışmalar oluşmaya başlayacak kişiler arası irtibatın kesilmesine yol açacaktır,bu da krizin habercisidir.


Tepe yöneticilerinin yetersizliği işletmelerin krize yakalanmasına sebep olan bir diğer bir diğer faktördür. İşletme büyüdükçe ve diğer şartlar değiştikçe şirket yöneticileri gelişmeler konusunda yetersiz kalabilirler bu da işletmelerin bir krizle karşı karşıya kalmalarına sebep olabilir.


Yönetimin değer inanç ve tutumları,İşletmenin tarihi tecrübeleri,Stratejik Planlama Hataları işletmenin krize girmesine sebep olan diğer faktörlerdir.


Peter Senge , Beşinci Disiplin adlı eserinde şunları ifade etmiştir;

Günümüzün çözüm düzeyleri,eski çözüm düzeylerine göre değişmiştir. Bununla birlikte dünün çözümlerini oluşturan yöntemler bugünün problemlerini oluşturmaktadırlar.5


b-İşletme dışı faktörler ise şunlardır;


* Genel Ekonomik Belirsizlik ve dalgalanmalar

* Güçlü Rekabet

* Teknolojik yenilikler

* Hukuki ve Politik Düzenlemeler

* Sosyo-kültürel faktörler

* Tabii felaketler


Açıklayacak olursak ;


İşletmeler faaliyet gösterdikleri ekonomik sistemin boyutlarına göre uluslararası piyasalardan ulusal krizlerden uluslar arası krizlerden olumlu veya olumsuz etkilenirler mesela 1998 Asya krizi uluslar arası faaliyet gösteren işletmelerin büyük ölçüde zarar görmesine sebep olmuştur


Enflasyonist ve deflasyonist eğilimler para politikaları devalüasyonlar ve revalüasyonlar Milli politikalar vergi oranlarındaki değişimler Ödemeler dengesi açıkları dış ticaret fazlalıkları veya açıkları ekonomik belirsizlikler olarak tanımlanabilir.6


Güçlü rekabet işletmelerin kriz içine girmesi konusunda son derece önemli bir faktördür. Rekabet edilen pazarlara yeni rakiplerin girmesi yeni rekabet stratejilerine ayak uydurulması ,Sektörler arasında oluşacak yeni gelişmeler,rakipler hakkında bilgi toplama ve yeni rekabet üstü teoriler,müşteri tatmini değil de müşteri memnuniyetine odaklanma.


Teknolojik yenilikler işletmede sadece rekabet ve üretim açısından ele alınmamalıdır,teknoloji hırsızlığı,iletişimin son derece kolaylaşması,haberleşme işlem maliyetlerinin fazla olması,yeni teknolojiye ayak uydurma,teknoloji seçimi beraberinde firmaların buna hızla ayak uydurmalarını gerektirmektedir. Bu yarışta yapılacak bir hata firmayı sektörün gerisine atabilir.


Hukuki ve politik düzenlemeler işletmenin ulusal bazda olsun uluslararası bazda olsun faaliyet göstermesi için uyulması zorunlu kurallardır. Politik veya hukuki çevrede olabilecek ani bir değişiklik firmanın ona mazeretsiz hemen uymasını gerektirir. Devletin dışa açılma veya açılmama ,ithal ikameci politikalar izleme yada izlememe üreticisini destekleme veya destekleme işletme stratejileri için son derce önemli bilgilerdir.


Sosyo-kültürel faktörler,küreselleşme ile birlikte işletmeleri aynı insanlar gibi birbirleriyle daha fazla iletişim içinde bulunmalarını zorunlu hale getirmektedir. Bu tip ilişkilerde sosyo kültürel davranış nitelikleri işletmelerin ilişkilerini düzenlemeleri,dil yapısına,gelenekler,estetiğe din sosyal kurumlar a ve diğer kültürel tarzlara uymalarını da beraberinde getirmektedir.


Doğal felaketler hiçbir işletmenin birinci planda önlem aldığı bir şey değildir. Esasen bu tip afetler karşı önlem almak da ne olursa olsun yetersiz kılacaktır.


Dikkat edildiği üzere işletmeyi krize götürecek olaylara baktığımızda kontrol edilebilenler ve kontrol edilemeyenler olarak bir ayrım yapabiliriz. Kontrol edilmeyenlere karşı yapılacak şeylerde ancak acil kurtarma ekipleri kriz masları ve ekip eğitimleri olabilir.

Kontrol edilen durumlarda ise iyi bir öngörü ile çok sağlam stratejik planlamaların yapılabilmesi örgüt içi dayanaklılığın arttırılması,biz bilinci oluşturup kriz anında insanların birbirlerine daha bir fazla destek çıkması türünden önlem alınabilir.


KRİZ YÖNETİMİ TANIMI VE SÜRECİ

Kriz yönetimi, muhtemel kriz durumuna karşılık, kriz sinyallerinin alınarak, değerlendirilmesi ve örgütün krizi en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması sürecidir.


Kriz yönetimini, kriz öncesi muhtemel krizlere karşı uyarı sinyallerinin değerlendirilip hazırlık ve engelleme sistemlerinin değerlendirilip hazırlık ve engelleme sistemlerinin kurulması, kriz sırasında krizin ortadan kaldırılması için kontrol altına alınmaya çalıştırılması ve etkilerinin en aza indirilerek denge durumuna dönüşün sağlanması, kriz sonrası değerlendirme yapılarak gerekli öğrenmenin sağlanması sürecidir.


Kriz yönetiminin özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:

* Kriz yönetimi organizasyonunun muhtemel krizlere karşı daima hazırlıklı olmasını sağlar.

* Kriz yönetimi, birden fazla safhadan oluşan karmaşık bir süreçtir.

* Kriz yönetimi, organizasyonun yaşamını devam ettirmesini tehlikeye sokabilecek ya da olanak dışı bırakacak nitelikteki durumlarla ilgilidir.

* Etkin bir kriz yönetimi, organizasyonda krizin kısa sürede kontrol altına alınıp kayıp ve zararları sınırlayabilme avantajına sahiptir.

* Kriz yönetimi organizasyonun özelliklerine göre farklılık gösterir.

* Kriz yönetimi, stratejik yönetim ve risk yönetimi ile benzer yönlere sahiptir.


Kriz Yönetimi Süreci


1. Kriz Sinyalinin Alınması

Kriz sinyalleri, gelmekte olan krizin varlığı ve şiddetli ile ilgili bilgileri içermesinden dolayı, yöneticiler bu sinyallere karşı duyarlı olmalıdır. Kriz bu sinyallerin takip edilmesi, doğru şekilde değerlendirilmesi sonucunda ortaya çıkar. Örgütte değişik sinyalleri alabilen çeşitli erken uyarı sistemlerinin kurulması ve işaretlenmesi gerekir.


2. Krize Hazırlık ve Korunma

Önleme ve korunma mekanizmaları erken uyarı sisteminden gelen bilgileri kullanarak, muhtemel bir krizle ilgili olarak alınacak önlemler konusundaki bilgileri yönetime iletir.


3. Krizin Denetim Altına Alınması

Üst yönetim, gelen bilgiler doğrultusunda krizi önlemek üzere harekete geçer. Kriz yönetiminin ilk aşamasında elde ettiği verileri kullanarak krizin seyrini takip etmeli ve gerekli önlemleri alır.


4. Normal Duruma Geçiş

Krizin denetim altına alınıp, atlatılmasından sonra örgütün istikrarlı duruma getirilmesi gerekir. Kriz döneminde örgütün alt sistemleri arasındaki bağlar zayıflamış, örgüt iklimi ve düzen bozulmuş olabilir. Örgüt yeniden yapılandırılarak, değişen çevre koşullarına uygun duruma getirilmesine ve krizin yarattığı olumsuz etkilerin giderilmesine çalışılmalıdır.


5. Öğrenme ve Değerlendirme

Bu aşamada, kriz döneminde alınan karar, önlem ve uygulamaların gözden geçirilmesi ve kriz döneminden dersler çıkarılması söz konusudur.


KRİZ DÖNEMİ STRATEJİLERİ


1. Krizi Önleme İle Değişikliklere Uyum Stratejileri

Krize karşı örgütün vereceği cevabı bireyler belirlediği ve yönlendirdiği için ilk önce bireysel daha sonra da örgütsel cevap incelenmelidir.

Örgütsel cevap verme de kısa dönem, orta dönem ve uzun dönem olarak incelenebilir.

Kısa dönemde örgütün verdiği cevaplardan birisi, daha fazla merkezileşmeye yönelmektir. Kriz zamanında örgüt, çözümler getirecek bir lidere ihtiyaç duyar. Zaman baskısı ne kadar artarsa, karar vermede merkezileşme de o kadar artar.

Orta dönemde, örgütün krizi çözebilmesi için yöneticiler arasında bir yer değiştirme yapılabilir. Diğer bir önemli cevap ise görevlerin değiştirilmesidir. Örgütün morali yükselir ve çalışanlar krize karşı bir birlik oluştururlar.

Uzun dönemde örgütün değerleri ve amaçları değişebilir. Örneğin örgüt büyümeye ya da küçülmeye önem verebilir. Sorumluluğun dağıtılmasında bir artış ya da üst düzey yönetime bilgi veren memur sayısında bir artış olabilir.


1.1. Dinamik Planlama Sistemi

Dinamik planlama sistemi; örgütün pazardaki değişikliklere, kapasite sınırlamalarına, malzeme akışı, personel ve sermaye sorunlarına karşı hazırlık olmasını sağlar.


1.2. Sürekli İç ve Dış Çevre Analizi

Dış çevrede meydana gelen değişiklikler örgüte, bir takım fırsatlar tanıdığı gibi bazı tehlike ve güçlüklerin de kaynağı olabilmektedir. Sistematik bir biçimde yapılan çevresel analizler örgüt; fırsatları önceden öğrenme ve uygun stratejik seçimlerde bulunma imkanına kavuşur.


1.3. Örgüt Geliştirme

Örgüt geliştirmenin temel amaçları arasında örgüt üyelerinin; daha etkin haberleşmelerini sağlamak; sorunlarını açıkça tartışabilecekleri bir ortam oluşturmak; amaçlarını açık hale getirerek, birbirlerine yardımcı olmalarını sağlamak; duygu, düşünce ve önerilerini birbirleri ile paylaşmalarını sağlayacak bir ortam sayılabilir.


2. Krizden Çıkma Stratejileri


2.1. Tasarruf Stratejileri

Tasarruf stratejileri, ekonomik koşulların durgunluk dönemlerinde ve pazarların doyum noktasına geldiği veya geriye gittiği durumlarda uygulanabilir.

Bu durumlar şunlardır:

 Örgütün durumu kötüleşmektedir.

 Diğer stratejiler uygulanmış ama, örgüt amaçlarına ulaşmamıştır. Satışların yükseltilmesi vb. hisse hissedarlarından, müşterilerden ve diğer yakın çevre unsurlarından yoğun baskı gelmektedir.

 Dış çevre, tehlike sinyalleri vermektedir ve örgüt buna karşı koymakta yetersizdir.


2.2. Denge (Süreklilik) Stratejileri

Eski stratejilerin devamı/geçmişteki performansın biraz düzeltilmesi anlamına gelir.

Örgütlerin denge stratejilerini seçme nedenleri ise şunlardır;

 Örgütün kendini başarılı görmesi ve biraz geliştirerek devam ettirmeyi yeterli görmesi,

 Yöneticilerin risklerini arttırmak istememeleri (çünkü biraz geliştirerek devam ettirmeyi yeterli görmesi);

 Dış çevrenin kararlı, az değişir olması;

 Örgütün saldırgan büyüme stratejilerini uygulamak için yeterli finansal ve beşeri kaynağa sahip olmaması,

 Sanayi kolundaki değişmelerden örgütün haberdar olmaması ve bu nedenle de kendini, herhangi bir değişiklik yapma zorunluluğunda hissetmemesi;

 Mamulün hayat eğrisinin ilk safhasında bulunması, bu nedenle de Pazar payını belli oranda arttırmaya ve korumaya öncelik tanımasıdır.


Ekonomik Kriz Döneminde Stratejik Pazarlama Yönetimi

Her zaman işletmeye önemli kaynaklar sağlayan müşteriler bu dönemde satın almaları konusunda çok da istekli değillerdir. Onların taleplerini canlı tutabilmek için yeni stratejilere ihtiyaç bulunmaktadır. Bu dönemde ücretler, ürünler ve hizmetler, fiyatlar ve yaşam tarzı ile ilgili beklentiler ve düşünceler değişmekte, tutum ve davranışlarda değişiklikler ortaya çıkmaktadır.

Potansiyel müşterileri kazanma ve mevcut müşterileri elinde tutma performansını geliştirmek, aynı zamanda karlı müşterilere odaklanmak ve müşteriye ulaşma, satış, pazarlama ve satış sonrası hizmetler gibi müşteri ile ilgili bütün faaliyetlerin etkinliğini arttırmaktadır.


Bu amaçla oluşturulabilecek yaklaşımları şöyle sıralayabiliriz:


 Mevcut pazarda yeni müşteriler yaratmak,

 Yeni ürünler çıkarmak,

 Yeni şirketler satın almak ya da birleşmelere gitmek,

 Müşteri portföyünü genişleterek satışları arttırmak


Kriz dönemlerinde müşterilerin beklentileri daha ucuz ve fonksiyonel ürünlerdir. Bu şekilde çeşitlendirme ile, ucuz ve ekonomik ambalajlı malların pazara sürülmesiyle yeni pazarlara girilmesi mümkün olabilir.

Fiyatları mümkün olduğunca aşağıya çekerek yeni bir fiyat düzeyinin oluşturulması, kredili satışların yaygınlaşması bu dönemin belirgin özelliklerindendir. Esnek üretim planlaması uygulanarak, sıfır stoklu üretim sistemi ile çalışma yoluna gidilebilir.

Bir çok işletme tarafından il kesintiye uğrayan tutundurma karar yaklaşımı yerine ürünü yeniden pazarlama faaliyetine ağırlık verilmelidir. Dağıtım kanallarında izlenilecek stratejiler maliyet avantajının elde edilmesinde önemli bir araç olarak değerlendirilmelidir. Bütün stratejik kararları oluştururken unutulmaması gereken kriz, sonrası ortaya çıkacak yeni Pazar fırsatları ile genişleyen pazar hacminin varlığıdır. Bu dönemi etkili değerlendirebilmek için stratejilerde kriz dönemlerinde küçülme yaklaşımı yerine müşteri beklentilerine yönelik politikaların oluşturulmasıdır.


Kriz Döneminde İşletme Stratejileri

Stratejik yönetim, rekabeti ve politik çıkar gruplarını göz önüne alarak en optimal Pazar pozisyonuna ulaşmak için, karmaşık bir ilgi grubunu dikkate alır [Müşteriler (alıcı ve tüketiciler), rakipler, devlet ve yerel yönetimler, anamalcılar (yatırımcı ve krediciler), girişimciler] .


Yukarıda saydığımız gruplarla birlikte kriz yönetimi, genel toplum üyelerini, azınlıkları ve dezavantajlı grupları ve en önemlisi doğayı da göz önünde bulundurur. Stratejik yönetim, çıkar gruplarını incelerken finansal, teknolojik, rekabet unsuru, kanunsal ve politik karakterlere daha fazla eğilim gösterir. Kriz yönetimi, bu karakterlere hissi, ekolojik, sosyal, ahlaksal, tıbbi, ruhsal, moral, estetiksel, psikolojik ve varoluş prensiplerini de ekler. Kriz yönetiminde de, stratejik yönetimde de planlama daimi bir süreçtir ve planlamanın gerçek amacı, şimdi ve gelecekte karşılaşılacak kritik durumların sistematik düşünceyle başarıyla atlatılacağı anlayışıdır.

İşletmeler kriz dönemlerinde bile karlı büyüme stratejileri sürdürmelidirler. Kriz dönemlerinde ayakta kalabilecekleri hatta krizden güçlenerek çıkarılacakları bir strateji oluşturmalarıdır.


Kriz Dönemlerinde Uygulanması Önerilen Stratejiler

* Kriz sadece korunulacak bir şey değildir aynı zamanda bir fırsat da doğurabileceği unutulmamalıdır.

* Rekabet stratejileri iyi belirlenmelidir.

* Stratejik rekabette güçlü olunan alanlar iyi analiz edilmelidir.

* Uluslararası pazarlamanın krizden korunmak için en iyi araçlardan birisi olduğu unutulmamalıdır.

* Uluslararası stratejik birleşmeler uluslararasılaşmanın en uygun yollarından birisidir.

* İşletme içi tasarruflara önem verilmelidir.

* Kısa vadede geri dönüşümü yüksek alanlara öncelik verilmelidir.

* İşletme çalışanları krize karşı iyi motive edilmelidir.

* Rakipler ve pazardaki değişmeler anında izlenmeli bunun içinde araştırma faaliyetleri sürdürülmelidir.

* Müşteri memnuniyeti bu dönemde de işletmenin temel felsefesi olarak kabul edilmeli ve özen gösterilmelidir.

* Uzun ve vadeli yatırımlardan kaçınılmalıdır.

* Reklam ve tanıtım faaliyetlerini kısarak arka plana itmenin aksine reklam ve tanıtıma daha fazla önem verilmelidir.

* Tasarruf amaçlarıyla ucuz iş gücüne yönelmek yerine, kaliteli ve nitelikli iş gücünün her zaman daha ucuza geldiği unutulmamalıdır.

* Savunma stratejileri iyi oluşturulmalıdır.

* Kriz dönemlerinde üretimi düşürmek yerine maliyetleri düşürme yoluna gidilmelidir.

* Satış öncelikli yerine nakit öncelikli çalışılmalıdır.


Kriz Yönetim Planı

Kriz yönetim planı hazırlanırken her işletmenin kullanabileceği hazır bir reçete yoktur. Her işletmenin örgüt kültürü farklıdır ve doğal olarak çözüm planı da farklı farklıdır. Öte yandan kriz yönetim planı krizi çözmeye yarayabilecek bir araç olup, kendiliğinden krizi çözmez. Bu nedenle, kriz yönetim planına sahip olma rahatlılığına kapılmamak gerekir. Çok iyi bir araç usta ellerde tehditten fırsata dönüşü sağlayabilir.

Etkin kriz yönetimi sabır, karar verme becerisi, fiziksel, zihinsel ve ruhsal dayanıklılık, öngörü, duyarlılık ve herkes kaçmaya çalışırken durup gerçeklerle yüz yüze gelebilme cesaretini gerektirir. Koparılan fırtınada yapılması gereken ise dikkati vermek de başlı başına bir iştir.


Amerika’da en büyük 500 kuruluşun tepe yöneticileri arasında yapılan bir araştırmaya göre, yöneticilerin %89’u krizin ölüm ve vergi gibi kaçınılmaz bir olgu olduğunu kabul etmektedirler. Ancak %50’si hazırlanmış bir kriz planı bulunmadığını belirtmektedir. Kriz planı olan işletmelerin kriz sürecinin, kriz planı olmayan işletmelerden daha kısa sürdüğü ortaya konmuştur. Kriz planı olmayanlarda süre, kriz planı olanlarınkinden 2-2,5 kat daha uzundur7.


Kriz planı hazırlarken şu konuların analizi yapılmalıdır:

* Krizler organizasyonun stratejik hedeflerini tehdit ettiğinden, kriz yönetimi stratejik yönetimin öngörüleri ışığında çalışmalıdır.

* Kriz yönetimi hem fiziksel hem de zihinsel olarak, uygulayıcı durumunda olan kriz kontrol ekibi üzerinde ağırlık kazanır. Bu nedenle, ekip elemanlarının fiziksel ve zihinsel uygunluğu bir önkoşuldur.

* Krizin erken uyarılarına aldırmama eğilimi, “kriz bize dokunmaz” sendromu kötü bir son hazırlayacaktır.

* Krizde etkinliği sağlamanın önemli yollarından birisi hızlı harekete geçebilmektir.

* Krizle karşılaşmak birleştirici olduğu gibi, bölücü de olabilir.

* Genel kanı olarak, başarının krizi beslediği ileri sürülmektedir. Altın çağını yaşayan organizasyonların kriz çekimine girmesi uzun zaman alır. Hastalığın ilk safhaları hissedilmez. Dikkatli olunmalıdır.

* Krize karşı bilinçli bir hazırlık yapmak gerekir.

* Kriz örgütün tümünde ya da bir bölümünde yanan ateşe benzer. İlk tehdit atlatıldıktan sonra, yeniden yapılanma başlatılmalıdır.


Kırktan fazla şirket üzerinde yapılan araştırmaların sonucunda bir kriz yönetim planının temel olarak şu kısımlardan oluşacağı saptanmıştır8:

1.Giriş


Kriz yönetim planının girişi genellikle 2 sayfayı geçmez. CEO (Chief Executive Officer) ’nun kaleme aldığı bu bölüm okuyucuya krizlerin ciddiyeti ve önemi hakkında açıklamalar içerir. Basit bir çözümü olan küçük problemlerin yanlış kararlar sonucunda nasıl derin krizlere dönüşebileceği belirtilir. Bazı kriz planları, ortaya çıkabilecek potansiyel krizlere ipucu verecek, son yıllarda sektörde oluşan krizlerin listesini içermektedirler.

Bilgisayar yazılımları, uzay endüstrisi, kimya ve askeri sektörler gibi hassas sektörlerde hazırlanan kriz yönetim planları, “Gizli” olabilirler. Bu yüzden kriz planının giriş kısmında ve tüm diğer sayfalarda “Gizli” ifadesi bulunmalıdır. Sayılı olarak hazırlanan bu planların örgüt içindeki dolaşımı kontrol edilmelidir. Planın kapağında tüm ilgili kişilerin acil durumlarda kullanabilecekleri bir telefon numarası verilmelidir.


2.Kriz Ekibi

Kriz yönetim planında problemler ve yöntemler tartışılmadan önce kriz ekibinin tüm üyeleri listelenmelidir. Bu çok önemlidir, çünkü bazı krizlerde problem çözülmeden, karar alınmadan önce etkili bir iletişime ihtiyaç duyulmaktadır. Öncelikle, kriz anında kimin karar vereceği konusundaki karışıklığı ortadan kaldırmak için, sorumlu olan alan ve departmanların belirtilmesi gerekir. İkinci olarak, yedek personelin listesi önem derecesine göre yapılır. Daha sonra da ekibin geriye kalan kısmı listelenir.

Bir kriz oluştuğunda kriz yönetim lideri, hangi aktiviteyle, kimin ne zaman sorumlu olacağına dair bir belge hazırlamalıdır. Lider işleri vardiyalı olarak parçalayarak bu baskıyı azaltmalıdır. Özellikle çok uluslu organizasyonlarda oluşan krizlerde bu çok önemlidir. Dünya çevresindeki ilgili bölümlerden çağrılar gündüz ve gece herhangi bir saatte gelebilir. Birçok kriz yönetim planında hangi bölgede, kiminle iletişim kurulacağı belirlenmiştir.


KRİZ SÜRECİNDE ETKİN OLAN TAKIM ELEMANLARI9


Kriz Yöneticisi



İşletme önceliklerini belirleyebilecek, süreci yönetebilecek, denetimi sağlayacak gerekli gördüğü takdirde süreci durduracak niteliklere sahip çoğunlukla işletmenin teknik mühendislik ve fiziksel konularıyla ilgili bir yönetim kurulu üyesi.

Kriz Takım Yöneticisi



Kriz takım üyelerinden gelen düşünceleri eşgüdümleyen takım üyelerini yönlendirebilen

Kriz Sözcüsü

Çevre ile iletişimi sağlayabilecek

Halkla İlişkiler Uzmanı



Gelişmeleri doğru mesajlarla halka iletilecek ve halkta oluşan mesajları doğru olarak takıma aktarabilecek

Mali Uzman



Finansal ve Ticari konularda karar alacak veya karar oluşturulmasına yardımcı olacak

Hukukçu


Bilgi Analizcisi


Yasal faaliyetlerde bulunabilecek,yasal korunma,yasal çerçevedekalabilecek


Çevreden elde edilecek bilgileri değerleyen ve kullanılır duruma getiren


Tıbbi Uzman

Can kayıpları ve yaralanmalar olduğunda yardım edebilen


3.Kriz Değerlendirmesi

Kriz yönetim planının kriz değerlendirmesi bölümü fazla detaylı değildir. Bu bölümde örgütün başına gelebilecek kriz çeşitleri tartışılır. Kriz yönetim planının yazarı (ya da yazarları), olabilecek bütün kriz çeşitlerini (endüstriyel sabotaj, doğal afet, kimyasal sızıntı vb.) gözden geçirmelidir, özellikle de gerçekleşme olasılığı fazla görülen krizlere ağırlık verilmelidir. Bu şekilde hazırlanacak bir liste, gelecek yöneticilerin ya da kriz planına sonradan katılan kişilerin eğitiminde faydalı olacaktır.


4.Belgelerin Tartışılması

Kriz yönetim planında, kriz boyunca gerçekleşen tüm olayların belgelenmesi de ele alınmalıdır. Bu sadece, ileride şirket aleyhine açılacak bir dava için değil, şirketin hissedarları, ilişkili olduğu diğer şirketler yada basının sorabileceği sorulara cevap olması açısından önemlidir. Bu sorular aşağıdakiler gibi olabilir:

Bu olayı ilk ne zaman öğrendiniz?

Kaza nerede oldu?

Üst yönetimle yada polisle ilk ne zaman irtibat kurdunuz?

Patlama sırasında olay yerinde kaç kişi vardı?

Kriz anında hangi kuruluşlarla irtibat kuruldu?

Kriz boyunca kim kiminle konuştu, kim ne talimat verdi, önemli olayların zamanı vb. spesifik bilgiler kaydedilmelidir. Bu kayıtlar daha sonra şirkete karşı yapılabilecek iddialara karşı delil olarak kullanılabilir.


4.Özel Bilgiler

Kriz yönetim planında, kriz ekibindeki yöneticilere bazı bilgilerin gizliliği ve bu bilgilerin CEO’nun izni dışında hiç kimseye açıklanmayacağı hatırlatılmalıdır. Güvenilir yöneticilerin, araştırmacı yada habercilere yardım etmekte hevesli tavırlarda, kriz anında acele bilgiler verdiği ve daha sonra bu bilgilerin yanlış olduğu öğrenildiği birçok durum olmuştur.


5.Hareket Adımları

Kriz yönetim planı kriz boyunca tüm ekip üyelerinin cevaplayacakları şu soruları içermelidir;

* Şirket CEO’su yada yetkilisi ile kontak kuruldu mu?

* Polis, itfaiye yada başka bir acil durum kurumlarına başvurmaya gerek var mı?

* İlk 48 saat içinde medya ile kimler ilgilenecek? Bu görev için 2. kişi belirlenmeli ve 20 saatlik periyotlarla değişmelidirler. Şirket için ne kadar az sayıda kişi konuşursa o kadar iyi olur. Böylece basit ve bütün açıklamalar yapılmış olur. Çok sayıda yöneticinin konuşup, farklı fikirler beyan ederek, farklı bakış açıları sunduğunda, şirketin imajı zedelenebilir.

* Hangi noktada şirket avukatı aranmalıdır?

* Kriz nedeniyle oluşabilecek ani bir kampanya veya işten çıkarma durumunda oluşabilecek protestolara karşı sendika yöneticileri ile kontak kuruldu mu?

* Basın toplantısı gerekli mi?

* Mağdur olan kişinin (yahut kişilerin) ailesi ile kontak kuruldu mu? Birçok durumda aile fertleri kaza haberini şirket yerine televizyon yada radyodan öğrenmektedirler. Kriz yönetim ekibi, mağdur ailelerin evlerini ziyaret edecek şirketi temsilcisini seçmekte hızlı davranmalıdır.

* Çalışma alanının herhangi bir bölgesini yada parçasını kullanıma kapatmak gerekli mi?

* Mobil bir ofis veya kriz iletişim merkezi kurmak gerekli mi?

* Zararın boyutu ve miktarı nedir?

* Şirket için önemli pozisyonlardaki kişilerle kontak kuruldu mu?


Bu bilgilerin ve prosedürlerin bulunduğu bir kriz yönetim planı hazırlamakla kriz anında en etkili şekilde durum kontrol altına alınır. Kriz anında kaybedilecek en ufak bir zaman şirketin kaderinde önemli bir rol oynar.


6.Medya İlişkileri

Daha önce de bahsedildiği gibi, kriz boyunca bir kişi medya ile görüşme yapmalıdır. Kriz yönetim planında, medya ilişkileri aşağıdaki hususlar doğrultusunda önem taşımalıdır.

Kriz yönetim planında medyadan gelen görüşme isteklerinin halkla ilişkiler direktörüne iletilmesi gerektiği açıkça belirtilmelidir. Medya ile sıkça görüşme yapacak olan halkla ilişkiler direktörü, öncelikle üst yönetimin danışmanlığında şirket adına yapacağı açıklamaları belirlemelidir.

Krizle ilgili gazetelerde, dergilerde ve televizyonlarda çıkan tüm haber kupürleri yada kayıtları toplanmalıdır

Halkla ilişkiler sözcüsü her zaman iki yönlü bir bilgi akışı sağlamaya çalışmalıdır. Bir çok durumda, haberciler, yerel ve özel kuruluşlarla yada rakip şirketlerle irtibat kurmuşlardır. Bu nedenle, sözcü de habercilere konuyla ilgili ne tür bilgiler elde ettiklerini sormalıdır. Bu tür bir yaklaşım uygun olur.

Kriz yönetim planında, basın görüşmesinde şirketle ilgili hangi yazılı belgelerin gösterileceği belirtilmelidir. Bu belgeler şirketin yıllık raporu, üst yönetimin biyografisi, krizin çözümü ve yapısı hakkında açıklamaları içerebilir.

Kriz yönetim planında tüm kriz ekibine ve medyayla görüşen sözcüye tüm demeçlerde ve basın görüşmelerinde her zaman olumlu konuşmaları gerektiği vurgulanmaktadır.


7.Finansal Ve Yasal Hususlar

Kriz yönetim planı, şirketin karlılığını ve geleceğini tehlikeye atabilecek ciddi bir terslik olduğunda, şirketin önünde ne gibi seçenekler olduğunu belirtmelidir. Bu seçenekler aşağıdaki gibi sıralanabilir ;


* Harcamaların azaltılarak tasarrufa önem verilmesi

* Krediden uzak durup öz sermaye ile çalışılması

* Alacakların hızla tahsili yoluna gidilmesi

* Satış ve pazarlamaya ağırlık verilmesi

* Vadeli satışlardan kaçılması ve satışların mümkünse nakit üzerinden yapılması

* İhracat pazarlarının çeşitlendirilmesi ve ihracatın arttırılması

* Diğer firmalarla işbirliği yapılması ve gerekirse ortak satış ağının kurulması


Kriz yönetim planının finansal ve yasal bölümü ayrıntılı bir biçimde ele alınmalıdır ve yasal danışmanlar tarafından tasdik edilmelidir.


8.Kriz Yönetiminin Lojistiği

Daha önce de belirtildiği gibi, tüm organizasyonlar kriz yönetim merkezi tahsis etmelidir. Kriz yönetim planında da bu merkezin yerleşimi, nasıl ve kim tarafından kurulacağı açıklanmalıdır.


9.Değerlendirme Metodları

Kriz sonrasında, kriz yönetim ekibi krizin tüm aşamalarını, hem başarılı olanları hem de yetersiz kalanları değerlendirmek isteyecektir. Kimi organizasyonlarda, yöneticiler değerlendirme formlarını doldururlar ve bu formlar ekip tarafından toplanarak, mevcut kriz yönetim planını değiştirmek için değerlendirilir. Daha sonra yeni sayfalar ve öneriler ilgili yöneticilere kriz yönetim planının kopyasına ek olarak gönderilir.


YARARLANILAN KAYNAKLAR


* CAN Esin Nesrin, Kriz Dönemlerinde İşletme Stratejileri, Marmara Üniversitesi, Yüksek Lisans Tezi, İstanbul, 1994.

* KAHRAMAN Mehmet Uluslar arası İşletmelerde Kriz yönetimi, Krizde Uygulanan İşletme Stratejileri ve Bir Uygulama. M. Ün. S.B.E Uluslararası İşletme Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi İstanbul. 2001


* AKAT İlter , BUDAK Gönül , BUDAK Gülay , İşletme Yönetimi Beta Yayım Evi İstanbul 1994


* ERGAN Müge M. Ün. İşletme A.B. Dalı UKY. Yüksek Lisans Tezi,İstanbul 1998


* DİNÇER Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınevi, 5. Baskı, İstanbul, 1998.

* EREN Erol, Yönetim ve Organizasyon, Beta Yayınları, İstanbul, 1998.

* TÜZ Melek Vergiliel, Kriz dönemlerinde İşletme Yönetimi, Ekin Yayınevi, Bursa, 1996.

* Ekonomist dergisi , Sayı : 2001/11


1 Mehmat Kahraman Uluslararası İşletmelerde Kriz Yönetimi,Krizde Uygulanan İşletme Stratejileri ve Bir Uygulama. M.Ün. S.B.E Uluslar arası İşletme Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi İstanbul. 2001 S.6

2 Mehmet Kahraman Uluslararası İşletmelerde Kriz Yönetimi, Krizde Uygulanan İşletme Stratejileri Ve Bir

Uygulama. M. Ün. S.B.E Uluslararası İşletme Anabilim Dalı Yüksek Lisans Tezi İstanbul. 2001 S. 8

3 ERGAN Müge M. Ün. İşletme A.B. Dalı UKY. Yüksek Lisans Tezi,İstanbul 1998


4 Mehmet Kahraman s. 37.



5 Peter SENGE Beşinci Disiplin Yapı Kredi Yayınları İstanbul 1996 ‘dan Mehmet KAHRAMAN a.g.e s 43


6 Mehmet KAHRAMAN a.g.e s 28

7 Ekonomist dergisi , Sayı : 2001/11


8 DİNÇER Ömer, Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beta Yayınevi, 5. Baskı, İstanbul, 1998

9 Mehmet KAHRAMAN Uluslararası İşletmelerde Kriz yönetimi Y. Lisans Tezi 2001 s . 85





Add document to your blog or website

Similar:

Kriz,işletme içi ve/veya dışı beklenmedik,dikkate alınmayan,önlem almakta geç kalınan sorun ve tehditlerin, işletme karlılığını ve/veya sürekliliğini ciddi iconStoklar, işletmenin satmak, üretmek veya işletme ihtiyaçlarında kullanılmak üzere elinde bulundurduğu, değerleme gününde işletme­nin mülkiyet ve tasarrufundan

Kriz,işletme içi ve/veya dışı beklenmedik,dikkate alınmayan,önlem almakta geç kalınan sorun ve tehditlerin, işletme karlılığını ve/veya sürekliliğini ciddi iconA İşletme personelinin veya üçüncü kişilerin ihmali, kusuru, hatası, dikkatsizliği veya sabotajından, b

Kriz,işletme içi ve/veya dışı beklenmedik,dikkate alınmayan,önlem almakta geç kalınan sorun ve tehditlerin, işletme karlılığını ve/veya sürekliliğini ciddi iconKüçük ve orta büyüklükteki işletme (KOBİ) kavramı veya nitelendirmesini, yazın dünyasında, işletme bilimine ilişkin eserlerde sıkça raslamak mümkün. Hatta bazen

Kriz,işletme içi ve/veya dışı beklenmedik,dikkate alınmayan,önlem almakta geç kalınan sorun ve tehditlerin, işletme karlılığını ve/veya sürekliliğini ciddi iconMevcut rezervin %10’una kadar olan arama ruhsatı dönemindeki işletme hakkının sorun yaşanmadan verilmesini istemektedirler. SORUN

Kriz,işletme içi ve/veya dışı beklenmedik,dikkate alınmayan,önlem almakta geç kalınan sorun ve tehditlerin, işletme karlılığını ve/veya sürekliliğini ciddi iconHer türden baskının, sömürünün, adaletsizliğin karşısında en beklenmedik anda patlayıveren bir “yeter artık!” çığlığı… Sadakaların, boş vaatlerin, tehditlerin

Kriz,işletme içi ve/veya dışı beklenmedik,dikkate alınmayan,önlem almakta geç kalınan sorun ve tehditlerin, işletme karlılığını ve/veya sürekliliğini ciddi iconNOT: işletmelerin kendilerini kuran kişi veya kişilerden ayrı bir tüzel kişiliği vardır. İŞLETME ÇEŞİTLERİ

Kriz,işletme içi ve/veya dışı beklenmedik,dikkate alınmayan,önlem almakta geç kalınan sorun ve tehditlerin, işletme karlılığını ve/veya sürekliliğini ciddi iconNOT: işletmelerin kendilerini kuran kişi veya kişilerden ayrı bir tüzel kişiliği vardır. İŞLETME ÇEŞİTLERİ

Kriz,işletme içi ve/veya dışı beklenmedik,dikkate alınmayan,önlem almakta geç kalınan sorun ve tehditlerin, işletme karlılığını ve/veya sürekliliğini ciddi iconA Türkiye Cumhuriyeti ülkesi üzerinde milli veya dini kültür veya mezhep veya ırk veya dil farklılığına dayanan azınlıklar bulunduğunu ileri süremezler b

Kriz,işletme içi ve/veya dışı beklenmedik,dikkate alınmayan,önlem almakta geç kalınan sorun ve tehditlerin, işletme karlılığını ve/veya sürekliliğini ciddi iconİşbu protokol, Süt Üreticileri Birliğine üye olan Üreticilere, T. C. Ziraat Bankası A.Ş. tarafından Yatırım ve/veya İşletme Kredisi kullandırılması

Kriz,işletme içi ve/veya dışı beklenmedik,dikkate alınmayan,önlem almakta geç kalınan sorun ve tehditlerin, işletme karlılığını ve/veya sürekliliğini ciddi iconKriz" olarak niteleneveren bu durum, sanıldığı veya umulduğu gibi, kısa sürede geçici değildir. Bunun gibi adı geçen "kriz

Sitenizde bu düğmeye yerleştirin:
Belgeleme


The database is protected by copyright ©okulsel.net 2012
mesaj göndermek
Belgeleme
Main page